Управление продажами управление дебиторской задолженностью. Система управления дебиторской задолженностью. Методы управления дебиторской задолженностью

Политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики предприятия, направленной на расширение объема реализации продукции и заключающейся в оптимизации общего размера этой задолженности и обеспечении своевременной ее инкассации.

В условиях конкуренции многие предприятия вынуждены производить продажу товара с отсрочкой платежей. Дебиторская задолженность - это сумма требований, предъявляемых предприятием к своим дебиторам на определенную дату. Дебиторы - юридические и физические лица, которые имеют задолженность перед данным предприятием. Возникновение дебиторской задолженности в системе безналичных расчетов представляет собой объективный процесс хозяйственной деятельности предприятия.

Объем дебиторской задолженности зависит от многих факторов: объема производства, вида продукта, емкости рынка, степени его наполняемости продукцией, системы расчетов с покупателями, их финансового состояния и т.д.

В современной хозяйственной практике дебиторская задолженность классифицируется но следующим видам:

■ задолженность за товары, работы, услуги, срок оплаты которых не наступил;

■ задолженность за товары, работы, услуги, не оплаченные в срок;

■ задолженность но векселям полученным;

■ задолженность но расчетам с бюджетом;

■ задолженность по расчетам с персоналом;

■ прочие виды дебиторской задолженности.

Среди перечисленных видов наибольший объем дебиторской задолженности предприятий приходится на задолженность по товарным операциям (первые три вида дебиторской задолженности). Поэтому управление дебиторской задолженностью связано в первую очередь с оптимизацией размера и обеспечением инкассации задолженности покупателей за реализованную продукцию.

В бухгалтерской отчетности дебиторская задолженность является комплексной статьей и классифицируется по нескольким признакам.

По экономическому содержанию в соответствии с ПБУ 4/99 "Доходы организаций" в ее составе выделены: покупатели и заказчики; векселя к получению; задолженность дочерних и зависимых обществ; задолженность участников (учредителей) по взносам в уставной капитал; авансы выданные; прочие дебиторы. Такая группировка позволяет классифицировать долги но источникам образования, видам обязательств, характеру задолженности.

По времени возврата задолженность подразделяется на нормальную (в пределах срока) и просроченную. Нормальной считается задолженность, вытекающая из установленных правил расчетов, являющаяся неизбежным балансовым остатком на начало каждого месяца, просроченная - задолженность с истекшим сроком погашения но договору. Такое деление задолженности важно с точки зрения контроля за ее возвратом и анализа финансового положения предприятия.

По срокам погашения дебиторская задолженность подразделяется на две группы - краткосрочную и долгосрочную. Краткосрочной считается задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты. По долгосрочной задолженности платежи ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты. Наличие значительной дебиторской задолженности, платежи но которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты, свидетельствует об иммобилизации оборотных средств и возможном ухудшении финансового состояния предприятия.

По степени обеспечения выделяется дебиторская задолженность обеспеченная и не обеспеченная различными способами, предусмотренными законодательством и договором (залог, поручительство, банковская гарантия и т.д.). Данная группа важна и с юридической точки зрения при взыскании задолженности с дебиторов.

По возможности взыскания дебиторскую задолженность делят на:

■ надежную - задолженность в пределах срока, установленного договором, а также обеспеченную задолженность;

■ сомнительную - необеспеченная и непогашенная в срок задолженность, но у которой есть вероятность погашения;

■ безнадежную - задолженность с истекшим сроком исковой давности, невозможную к получению.

Предприятие вправе создавать резервы сомнительных долгов но расчетам с другими организациями и гражданами за продукцию и услуги, относимые на расходы, уменьшающие налогооблагаемую прибыль. Следует отметить, что сомнительным долгом признают дебиторскую задолженность предприятия, которая не погашена в сроки, установленные договорами и не обеспечена соответствующими гарантиями.

Теоретически осуществление предпринимательской деятельности предполагает, что по мере проведения хозяйственных операций предприятие не только возвращают вложенные средства, но и получает доход. Однако на практике нередко возникают ситуации, когда но тем или иным причинам предприятия не имеют возможности взыскать долги с контрагентов. Увеличение дебиторской задолженности, опережающее рост объемов деятельности, ухудшает финансовое состояние предприятия. Формирование дебиторской задолженности - это иммобилизация средств, которые выпадают из оборота, не дают дохода, что вызывает санкции за нарушение обязательств перед кредиторами.

Наиболее эффективным является такое кредитование покупателей предприятия, при котором максимизируются чистые денежные поступления, компенсирующие риск вследствие отсрочки платежа.

Задачами управления дебиторской задолженностью являются:

■ ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

■ выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

■ определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

■ ускорение востребования долга;

■ уменьшение бюджетных долгов;

■ оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, т.е. упущенной выгоды от неиспользования средств, авансированных в дебиторскую задолженность.

В системе управления финансами предлагаются следующие мероприятия но управлению дебиторской задолженностью:

■ исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

■ периодический пересмотр предельной суммы кредита;

■ использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;

■ формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;

■ выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого кредита);

■ определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному кредиту, а также но выданным авансам;

■ формирование условий обеспечения взыскания задолженности;

■ формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;

■ использование современных форм рефинансирования задолженности;

■ диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Эти меры лежат в основе политики управления дебиторской задолженностью предприятия, формирование которой осуществляется но следующим основным этапам:

• 1. Анализ дебиторской задолженности предприятия в предшествующем периоде.
• 2. Построение эффективных систем контроля за своевременной инкассацией дебиторской задолженности.
• 3. Формирование принципов кредитной политики по отношению к покупателям данной продукции путем определения системы кредитных условий и формирования стандартов оценки кредитоспособности покупателей.
• 4. Определение возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность но товарному кредиту.
• 5. Формирование процедуры инкассации дебиторской задолженности.
• 6. Обеспечение использования на предприятии современных форм рефинансирования дебиторской задолженности.

В процессе анализа сложившейся дебиторской задолженности рассчитываются следующие показатели:

■ коэффициент отвлечения оборотных средств в дебиторскую задолженность, показывающий долю оборотных активов, находящихся в форме дебиторской задолженности;

■ средний период инкассации дебиторской задолженности предприятия, характеризующий ее роль в фактической продолжительности операционного и финансового циклов предприятия;

■ количество оборотов дебиторской задолженности, характеризующее скорость обращения авансированных в нее средств в течение отчетного периода.

В процессе более детального анализа дебиторской задолженности оценивается ее состав по отдельным "возрастным группам", т.е. предусмотренным договорами срокам ее инкассации. Отдельно изучается просроченная дебиторская задолженность, выделяются сомнительная и безнадежная ее части. В процессе этого анализа рассчитываются следующие показатели:

■ коэффициент просроченной дебиторской задолженности, показывающий долю просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности;

■ средний "возраст" просроченной (сомнительной, безнадежной) дебиторской задолженности.

Большое значение имеет не только величина, но и качество дебиторской задолженности, которое характеризуется рядом показателей:

■ долей обязательств, обеспеченных залогом, поручительством или банковской гарантией;

■ удельным весом вексельной формы расчетов;

■ долей резервов по сомнительным долгам в общей сумме дебиторской задолженности;

■ удельным весом просроченных долгов в их совокупной величине.

Уменьшение доли обеспеченной дебиторской задолженности, включая вексельное покрытие, сокращение резервов но сомнительным долгам, рост величины и удельного веса просроченных обязательств, свидетельствуют о снижении качества дебиторской задолженности, увеличении риска потерь и убытков от ее непогашения.

Для контроля своевременности инкассации дебиторской задолженности целесообразно классифицировать ее но срокам возникновения, составлять реестр старения счетов дебиторов, позволяющий определить периоды, в которые были допущены просчеты в управлении дебиторской задолженностью, рассчитывать взвешенное старение счетов дебиторов. На основе реестра старения дебиторской задолженности рассчитываются коэффициенты инкассации, показывающие долю поступления средств в текущем периоде в оплату продукции, отгруженной в этом же периоде. Для оценки реального состояния дебиторской задолженности оценивается вероятность безнадежных долгов но срокам возникновения задолженности и определяется сумма резерва но сомнительным долгам. Однако данный контроль динамики дебиторской задолженности не может быть произведен на основе данных финансовой отчетности, а требует информации аналитических и синтетических счетов дебиторов.

В завершение анализа определяется сумма эффекта, полученного от инвестирования средств в дебиторскую задолженность (ЭЛ(). В этих целях сумму дополнительной прибыли, полученной от увеличения объема реализации продукции за счет предоставления кредита (ПЯ1), сопоставляют с суммой дополнительных затрат но оформлению кредита и инкассации долга (ТЗД.(), а также прямых финансовых потерь от невозврата долга покупателями (безнадежная дебиторская задолженность, списанная в связи с неплатежеспособностью покупателей и истечением сроков исковой давности) (ФП,). Возникновение дополнительной прибыли от инвестирования средств в счета дебиторов связано с тем, что согласно ПБУ 4/99 "Доходы организаций" выручку от продажи товаров принимают к учету в сумме, исчисленной в денежном выражении, равной величине поступления денежных средств и иного имущества и (или) величине дебиторской задолженности. Если объем поступлений покрывает лишь часть выручки, то ее принимают к бухгалтерскому учету в сумме поступлений и дебиторской задолженности (в части, не покрытой поступлением). Расчет этого эффекта осуществляется по формуле

Наряду с абсолютной суммой эффекта определяется и коэффициент эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность (КЭда). Он рассчитывается но формуле

где ДЗ - средний остаток дебиторской задолженности но расчетам с покупателями в рассматриваемом периоде.

В практике финансового менеджмента разработаны следующие приемы управления дебиторской задолженностью:

■ учет заказов и установление характера дебиторской задолженности;

■ АВС - анализ дебиторов;

■ анализ задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации ее видов;

■ оценка реальной стоимости сложившейся дебиторской задолженности;

■ контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

■ определение размеров скидок при досрочной оплате.

Составной частью политики управления дебиторской задолженностью предприятия является его кредитная политика - это решение вопросов о том, кому из покупателей, в каком размере и на какой срок предоставить кредит за отгруженную продукцию в соответствии с заключенным договором поставки.

Тип кредитной политики предприятия характеризует принципиальные подходы к ее осуществлению с позиции соотношения уровней доходности и риска кредитной деятельности предприятия. Различают три типа кредитной политики предприятия но отношению к покупателям продукции - консервативный, умеренный и агрессивный.

Консервативный (или жесткий) тип кредитной политики предприятия направлен на минимизацию кредитного риска. Такая минимизация рассматривается как приоритетная цель в осуществлении его кредитной деятельности. Осуществляя этот тип кредитной политики, предприятие не стремится к получению высокой дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции, напротив, сокращаются круг покупателей продукции в кредит за счет групп повышенного риска, сроки предоставления кредита и его размер, ужесточаются условия предоставления кредита и повышается его стоимость, используются жесткие процедуры инкассации дебиторской задолженности.

Умеренный тип кредитной политики предприятия характеризует типичные условия ее осуществления в соответствии с принятой коммерческой и финансовой практикой и ориентируется на средний уровень кредитного риска при продаже продукции с отсрочкой платежа.

Агрессивный (или мягкий) тип кредитной политики предприятия приоритетной целью кредитной деятельности ставит максимизацию дополнительной прибыли за счет расширения объема реализации продукции в кредит, не считаясь с высоким уровнем кредитного риска. Механизмом реализации политики такого тина является распространение кредита на более рискованные группы покупателей продукции, увеличение периода предоставления кредита и его размера, снижение стоимости кредита до минимально допустимых размеров, предоставление покупателям возможности пролонгирования кредита.

В процессе выбора типа кредитной политики должны учитываться следующие основные факторы:

■ современная коммерческая и финансовая практика осуществления торговых операций;

■ общее состояние экономики, определяющее финансовые возможности покупателей, уровень их платежеспособности;

■ сложившаяся конъюнктура товарного рынка, состояние спроса на продукцию предприятия;

■ потенциальная способность предприятия наращивать объем производства продукции при расширении возможностей ее реализации за счет предоставления кредита;

■ правовые условия обеспечения взыскания дебиторской задолженности;

■ финансовые возможности предприятия в части отвлечения средств в дебиторскую задолженность;

■ отношение собственников и менеджеров предприятия к уровню допустимого риска в процессе осуществления хозяйственной деятельности.

Консервативный тин кредитной политики отрицательно влияет на рост объемов деятельности предприятия и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как агрессивный ее вариант может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить уровень платежеспособности предприятия, вызвать впоследствии значительные расходы но взысканию долгов, а в конечном итоге снизить рентабельность оборотных активов.

При формировании кредитной политики необходимо определить сумму финансовых ресурсов, авансируемых в дебиторскую задолженность. При расчете этой суммы необходимо учитывать планируемые объемы реализации продукции в кредит, средний период предоставления отсрочки платежа, средний период просрочки платежей исходя из сложившейся хозяйственной практики, коэффициент соотношения себестоимости и цены реализуемой в кредит продукции.

Расчет необходимой суммы финансовых средств, авансируемых в дебиторскую задолженность (АЛ1), осуществляется но формуле

где Рв - объем реализации продукции в кредит;

Кс/а - коэффициент соотношения себестоимости и цены реализованной продукции; ППК, - средний период предоставления кредита, дней;

III", средний период просрочки платежей по предоставленным кредитам.

Если финансовые возможности предприятия не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то либо необходимо изменить условия кредитования, либо должен быть скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.

Таким образом, сумма дебиторской задолженности по товарным операциям определяется двумя факторами: объемом реализации в кредит и средним промежутком времени между реализацией товара и получением выручки.

С целью максимизации притока денежных средств предприятию необходимо разработать систему договоров с гибкими условиями и формами оплаты: предоплата, частичная предоплата, передача на реализацию, выставление промежуточного счета, банковская гарантия, гибкое ценообразование.

Стоимость предоставления кредита характеризуется системой ценовых скидок при осуществлении немедленных расчетов за приобретенную продукцию. В сочетании со сроком предоставления кредита такая ценовая скидка характеризует стоимость предоставляемой отсрочки платежа, рассчитываемой в годовой процентной ставке. Алгоритм этого расчета характеризуется формулой

где ПСК - стоимость предоставляемого кредита, %;

ЦС" - ценовая скидка, предоставляемая покупателю при осуществлении

немедленного расчета за приобретенную продукцию, %; СПК - срок предоставления кредита, дней.

Устанавливая стоимость товарного кредита, необходимо иметь в виду, что она не должна превышать уровень процентной ставки но краткосрочному банковскому кредиту. В противном случае она не будет стимулировать реализацию продукции в кредит, так как покупателю будет выгодней взять краткосрочный кредит в банке (на срок, равный кредитному периоду, установленному продавцом) и рассчитаться за приобретенную продукцию при ее покупке.

Обязательным элементом политики управления дебиторской задолженностью является система штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств покупателями, формируемая в процессе разработки кредитных условий. Размеры этих штрафных санкций должны полностью возмещать все финансовые потери предприятия-кредитора (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и др.).

Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике финансового менеджмента такую форму управления дебиторской задолженностью, как ее рефинансирование, т.е. ускоренный перевод в другие формы оборотных активов предприятия - денежные средства и высоколиквидные краткосрочные ценные бумаги.

Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются:

■ факторинг;

■ учет векселей, выданных покупателями продукции;

■ форфейтинг.

Факторинг представляет собой финансовую операцию, заключающуюся в уступке предприятием-продавцом права получения денежных средств по платежным документам за поставленную продукцию в пользу банка или специализированной факторинговой компании, которые принимают на себя все кредитные риски но инкассации долга. За осуществление такой операции факторинговая компания взимает с предприятия-продавца комиссионную плату в процентах к сумме рефинансируемого долга. При факторинговой операции компания кредитует предприятие в форме предварительной оплаты долговых требований по платежным документам (обычно в размере от 70 до 90% суммы долга в зависимости от степени риска). Остальные 10-30% суммы долга временно депонируются банком в форме страхового резерва при его непогашении покупателем (эта депонированная часть долга возвращается предприятию-продавцу после полного погашения суммы долга покупателем).

Факторинговая операция позволяет предприятию рефинансировать большую часть дебиторской задолженности в короткие сроки, сократив тем самым длительность финансового и операционного цикла. За ускорение инкассации долга продавец несет дополнительные расходы (по оплате комиссионных), также он утрачивает прямые контакты с покупателем в процессе осуществления им платежей.

Эффективность факторинговой операции для предприятия-продавца определяется путем сравнения уровня расходов по этой операции со средним уровнем процентной ставки по краткосрочному банковскому кредитованию.

Учет векселей, выданных покупателями продукции, представляет собой финансовую операцию но их продаже банку (или другому юридическому лицу) по дисконтной цене, устанавливаемой в зависимости от их номинала, срока погашения и учетной вексельной ставки. Учетная вексельная ставка состоит из средней депозитной ставки, ставки комиссионного вознаграждения, а также уровня премии за риск при сомнительной платежеспособности векселедателя. Указанная операция может быть осуществлена только с переводным векселем.

Учетная (дисконтная) цена векселя (УЦ") определяется по формуле

где НС - номинальная сумма векселя, подлежащая погашению векселедателем в предусмотренный в нем срок; Д - количество дней от момента продажи (учета) векселя до момента его погашения векселедателем; УС, - годовая учетная вексельная ставка, по которой осуществляется дисконтирование суммы векселя, %.

Форфейтинг представляет собой финансовую операцию но рефинансированию дебиторской задолженности по экспортному товарному кредиту путем передачи переводного векселя в пользу банка (факторинговой компании) с уплатой последнему комиссионного вознаграждения. Банк (факторинговая компания) берет на себя обязательство по финансированию экспортной операции путем выплаты но учтенному векселю, который гарантируется предоставлением аваля банка страны импортера. В результате задолженность покупателя но товарному кредиту трансформируется в задолженность в пользу банка. По своей сути форфейтинг соединяет элементы факторинга и учета векселей. Форфейтинг используется при осуществлении долгосрочных экспортных поставок и позволяет экспортеру немедленно получать денежные средства. Его недостатком является высокая стоимость.

Критерием оптимальности кредитной политики, а соответственно и среднего размера дебиторской задолженности но расчетам с покупателями за реализуемую им продукцию выступает следующее условие:

где Д3" - оптимальный размер дебиторской задолженности предприятия при нормальном его финансовом состоянии; ОП - дополнительная прибыль, получаемая предприятием от увеличения продажи продукции в кредит; ОЗл, - дополнительные затраты предприятия по обслуживанию дебиторской задолженности; ПКЛ1 - размер потерь средств, авансированных в дебиторскую задолженность.

Таким образом, оптимальная сумма дебиторской задолженности должна быть такой, чтобы увеличение денежных потоков от роста объемов продаж равнялось или превосходило увеличение издержек от роста вложений в счета к получению.

Курганова Ольга Анатольевна,магистр IIкурса направления подготовки 080100.68 ЭкономикаФГБОУ ВПО «Саратовский государственный аграрный университет им. Н.И. Вавилова», г. Саратов[email protected]

Основы управления дебиторской задолженностью предприятия

Аннотация.На сегодняшний день многие российские компании сталкиваются с такими проблемами, как рост неплатежей контрагентов, значительная дебиторская задолженность, растущие риски кредитования; указания иностранных клиентов о покупке товара по открытым счетам. Дебиторская задолженность –важный компонент оборотного капитала. Управление дебиторской задолженностью является гибким инструментом в руках руководителей предприятия.Вовлечение денежных средств в оборот приведет к росту товарооборота и улучшению финансовых показателей предприятий. Факторинг в данном случае является активным инструментом решения проблем. Он отличается своей перспективностью и является наиболее приспособленным к современным процессам развития экономики.Ключевые слова:дебиторская задолженность, управление, обязательства, денежные средства, платежеспособность, факторинг.Раздел: (4) экономика.

Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств предприятия. Эти сведения представляются в балансе предприятия. Основными факторами, определяющими экономическое состоянияпредприятия, являются, вопервых, выполнение финансового плана и пополнение по мере возникновения потребностисобственного оборотного капитала за счет прибыли и, вовторых, скорость оборачиваемости оборотных средств (активов) и особенно дебиторской задолженности.Следовательно, практически речь идет об одновременном управлении движением как дебиторской, так и кредиторской задолженности. Практическое осуществление такого управления предполагает наличие информации о реальном состоянии дебиторской и кредиторской задолженности в данном периоде. Поэтому в качестве исходных данных для такой оценки должны быть приняты долги, относящиеся именно к этому периоду. Иными словами, из балансовых остатков дебиторской и кредиторской задолженности надо исключать долгосрочную и просроченную, т.е.элементы долгов, превращение которых в денежные средства относятся к другим временнымпериодам. Оставшаяся после этого часть дебиторской и кредиторской задолженности есть основа для оценки периодичности поступления долгов покупателей, достаточного для погашения кредиторской задолженности, а также балансовых остатков дебиторской и кредиторской задолженности на конец периода при условии их оборачиваемости в соответствии с договорными условиями или установленным порядком расчетов.Под дебиторской задолженностью понимают задолженность организаций, работников и физических лиц данной организации (задолженность покупателей за купленную продукцию, подотчётных лиц за выданные им под отчёт денежные суммы и др.). Организации и лица, которые являются должниками данной организации, называются дебиторами. Дебиторская задолженность –это элемент оборотногокапитала, сумма долгов, причитающихся организации от юридических и физических лиц. Увеличение дебиторской задолженности означает отвлечение средств из капитала. Средства, отвлекаемые в расчёты, отражаются в активе баланса в статьях: товары отгруженные и сданные работы по переданным в банк на инкассо расчётным документам, сроки оплаты которых не наступили; товары отгруженные и сданные работы по расчётным документам, не оплаченным в срок покупателями и заказчиками, и по документам, не переданным в банк в установленный срок на инкассо в обеспечении ссуд; товары на ответственном хранении у покупателей ввиду отказа от акцепта, дебиторская задолженность. В анализе важное место занимает анализ дебиторской и кредиторской задолженности, под которой подразумевается не только задолженность поставщикам, но и кредиты, займы, расчёты с бюджетом и прочие пассивы. Дебиторскую задолженность можно классифицировать по различным критериям. По причинам образования дебиторская задолженность делится на оправданную и неоправданную. К оправданной относится дебиторская задолженность, срок погашения которой еще не наступил или составляет менее одного месяца и котораясвязана с нормальными сроками документооборота; к неоправданной –просроченная задолженность, а также задолженность, связанная с ошибками в оформлении расчетных документов, с нарушением условий хозяйственных договоров и т.д.Существует еще безнадежная дебиторская задолженность –это счета, которые покупатели не оплатили. Безнадежные долги списываются на убытки по истечении срока исковой давности. Большое значение имеет анализ задолженности в разрезе сроков погашения обязательств. Как правило, при этом задолженность делится на две большие группы: долгосрочную и краткосрочную. Такое деление важно при анализе ликвидности, главной целью которого является выявление способности организации погасить свои обязательства.Общепринятой границей между долгосрочной и краткосрочной задолженностью является срок погашения через один год. Ниже этого порога задолженность считается краткосрочной, выше –долгосрочной. Такое деление для целей составления бухгалтерской задолженности закреплено Положением о бухгалтерском учёте и отчётности в Российской Федерации от 27.12.94 с последующими изменениями и дополнениями, а также рядом других нормативных актов Минфина Российской Федерации. Для анализа долгосрочной задолженности используется дисконтирование денежных потоков. Дисконтирование позволяет учитывать временную стоимость денежных средств, то есть возможность их краткосрочного использования. Краткосрочные текущие планы составляют без дисконтирования, то есть по номиналу, полагая, что искажением данных в этом случае можно пренебречь. Анализируя просроченную задолженность заказчиков, прежде всего, определяют дату её возникновения. Управление дебиторской задолженностью предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах, так как ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция, выработку и реализацию политики цен и коммерческих кредитов, направленной на ускорение востребования долгов и снижение риска неплатежей.Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталкиваются предприятия, достаточно типичны:нет достоверной информации о сроках погашения обязательств компаниямидебиторами; не регламентирована работа с просроченной дебиторской задолженностью; отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением размера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости; не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффективности коммерческого кредитования; функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап. По общему признанию руководителей и специалистов российских фирм проблема управления дебиторской задолженностью в значительной степени осложняется еще и несовершенством нормативной и законодательной базы в частивостребования задолженности. Это привело к иному восприятию сути управления дебиторской задолженностью в России по сравнению со странами со стабильной рыночной экономикой: оно сведено у нас к поиску цепочек взаимозачетов, к оценке возможностей бартера и иных суррогатных платежей. Однако, процесс управления усложняется в условиях неравномерной по группам товаров инфляции. Изменение соотношений между темпами инфляции в производстве материальных ресурсов и готовой продукции может существенно изменить политикуфирмы.Существуют методы управления дебиторской задолженностью, которые финансовый менеджер должен знать:1.Классифицировать дебиторские задолженности по срокам оплаты (расположить их по времени, истекшему с даты выставления счета) для выявления покупателей, нарушающих сроки платежа, и облагать процентом просроченные платежи. Все счета к получению классифицируются по следующим группам:срок оплаты не наступил;просрочка от 1 до 30 дней (до 1 месяца);просрочка от 31 до 90 дней (от 1 до 3 месяцев);просрочка от 91 до 180 дней (от 3 до 6 месяцев);просрочка от 181 до 360 дней (от 6 месяцев до 1 года);просрочка от 360 дней и более (более 1 года).Ранжирование задолженности по срокам оплаты дает также возможность выявить какие счета относятся к оправданной задолженности, срок погашения которой не наступил или составляет менее одного месяца и неоправданной. К неоправданной относится просроченная задолженность покупателей и заказчиков. Чем длительнее срок просрочки, тем вероятнее неуплата по счету. Отвлечение средств в эту задолженность создает реальную угрозу неплатежеспособности предприятия и ослабляет ликвидность его баланса. Счета, которые покупатели не оплатили, называются сомнительными (безнадежными) долгами. Безнадежные долги означают, что с каждого рубля, вложенного в дебиторскую задолженность, не будет возвращена определенная часть средств. После того как будут сравнены текущие, классифицированные по срокам дебиторские задолженности с дебиторскими задолженностями прежних лет, промышленными нормативами и показателями конкурентов, можно подготовить отчет об убытках по безнадежным долгам, показывающий накопленные убытки по покупателям, условиям продажи и размерам сумм и систематизированный по данным о подразделении, производственной линии и типе покупателя (например, отрасли промышленности). Потери безнадежного долга обычно выше у малых компаний. 2.Периодически пересматривать предельную сумму отпуска или процент от общего объема продаж товаров, выполнения работ, оказания услуг с последующей оплатой, учитывая фактическое финансовое положение клиента.3.Оценивать платежеспособность потенциального покупателя при предоставление кредита. При оценке следует учитывать честность покупателя, финансовую устойчивость и имущественное обеспечение. Оценка осуществляется с помощью неформальных критериев: соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого имобъема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятияпродавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т. п.). Необходимая для анализа информация может бытьполучена из публикуемой финансовой отчетности, от специализированных информационных агентств, из неформальных источников. Так, крупнейшее в США информационное агентство «Дан энд Брэдстрит» имеет информацию о кредитоспособности более 18 млнамериканских и канадских компаний. Предоставляемая им информация включает диапазон изменения собственного капитала, степень кредитоспособности (высокая, хорошая, достаточная, ограниченная и другие полезные сведения). Необходимо избегать высоко рискованной дебиторской задолженности, такой как в случае с покупателями, работающими в финансово неустойчивой отрасли промышленности или регионе.Также предприятию необходимо быть осторожным с клиентами, которые работают в бизнесе менее одного года (около 50 процентов коммерческих предприятий терпят крах в течение первых двух лет). Как правило, потребительская дебиторская задолженность связана с большим риском неплатежа, чем дебиторская задолженность компаний. Следует модифицировать лимиты кредитования и ускорять востребование платежей на основании изменений финансового положения покупателя. Для этого можно удержать продукцию или приостановить оказание услуг, пока не будут произведены платежи, и потребовать имущественный залог в поддержку сомнительных счетов (стоимость имущественного залога должна равняться или превышать остаток на счете). Если необходимо, следует воспользоваться помощью агентства по сбору платежей для востребования денежных средств с неподчиняющихся покупателей. Следует также тщательно оценивать возможные потери побезнадежным долгам, если ваша компания продает товары многим покупателям и длительное время не меняет свою кредитную политику. Продление кредита влечет за собой дополнительные расходы: административные расходы деятельности кредитного отдела, компьютерной службы, а также комиссионные, выплачиваемые специальным агентствам, определяющим кредитоспособность заемщиков или качество ценных бумаг. При предоставлении коммерческого кредита следует оценить текущие экономические условия. В период спада кредитную политику следует ослабить, чтобы стимулировать бизнес. Например, компания может не выставлять повторно счет покупателям, которые получают скидку при оплате наличными, даже после того, как срок действия скидки истек. Но можно ужесточить кредитную политику в условиях дефицита товаров, поскольку в такие периоды компания, как продавец, имеет возможность диктовать условия.Определение сроков кредита (предоставляемого покупателям) которые оказывают влияние на объемы продаж и получение денег. Например, предоставление более продолжительных сроков кредита, вероятно, увеличит объем продаж. Сроки кредита имеют прямое отношение к затратам и доходу, связанным с дебиторской задолженностью. Если сроки кредита жесткие, у компании будет меньше инвестированных денежных средств в дебиторскую задолженность и потерь от безнадежных долгов, но это может привести к снижению объемов продаж, уменьшению прибылей и негативной реакции покупателей. С другой стороны, если сроки кредита неконкретные, компания может добиться увеличения объемов продаж и большего дохода, но и рискует увеличить долю безнадежных долгов и большими затратами, связанными с тем, что малоэффективные покупатели затягивают оплату. Сроки дебиторской задолженности следует либерализировать, когда вы хотите избавиться от избыточных товарноматериальных запасов или устаревшей продукции либо если вы работаете в отрасли промышленности, товары которые предназначены для сезонных продаж (например, купальные костюмы). Если ваш товар является скоропортящимся, вы должны использовать краткосрочную дебиторскую задолженность и по возможности практиковать оплату при поставке. 5.Использовать предприятия, занимающиеся взысканием долгов, для взыскания долга вашему предприятию.6.Продать дебиторскую задолженность, то есть использовать факторинг.Суть факторинга состоит в следующем: специальные агентство («фактор») и организация заключают договор о продаже конкретной дебиторской задолженности. Организация извещает покупателя (дебитора) о том, что фактор купил их долги. После этого фактор осуществляетплатежи организации на основании договора в независимости оттого, заплатил покупатель или нет. За представление фактором такой услуги организация получает номинальную сумму долга со скидкой. Факторинг используют не только для погашения дебиторской задолженности, но и для расширения объема продаж, что представляет возможным: продавать продукцию, работы, услуги новым покупателям и заказчикам; ускорить оборачиваемость дебиторской задолженности и денежных средств.При использовании факторинга необходимо знать, что он несет ряд недостатков:увеличение убытков изза получения неполной суммы долга;потеря контроля над дебиторами;потеря информации о должниках, потенциальных клиентах.Более подробно факторинг будет раскрыт во второй главе. 7.Выставление счетов. При циклическом составлении счетов они выставляются покупателям в различные периоды времени. При такой системе покупатели с фамилиями, начинающимися на «А» могут быть первыми, кому выставляются счета в первый день месяца, тем, чьи фамилии начинаются на «Б», счета будут выставлены во второй день и так далее. Счета покупателям должны быть отправлены в течение двадцати четырех часов со времени и составления. Для ускорения взимания платежей можно направлять счетафактуры покупателям, когда их заказ еще обрабатывается на складе. Можно также выставлять счет за услуги с интервалами, если работа выполняется в течение определенного периода, или начислять гонорар авансом, что предпочтительнее осуществления платежей по окончании работы. Во всяком случае, вы должны составлять счета на крупные суммы немедленно. Когда бизнес развивается пассивно, могут применяться сезонные датирования выставления счетов: вы предлагаете продление срока платежей для стимулирования спроса среди покупателей, неспособных произвести платежи раньше, чем в конце зона. 8.Можно прибегнуть к страхованию кредитов, эта мера против непредвиденных потерь безнадежного долга. При решении, приобретать ли такую защиту, необходимо оценить ожидаемые средние потери безнадежного долга, финансовую способность компании противостоять этим потерям и стоимость страхования. Страхование дебиторской задолженности может позволить компании расширить кредитные условия для своих клиентов, получить более конкурентное место на рынке, обеспечить лучший доступ к заемному капиталу.9.Мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс. Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством. 10.Покупателям и заказчикам за досрочную оплату счетов предоставлять скидки только в том случае, если досрочная оплата счетов обеспечит прибыль на полученные раньше средства и ее размер будет больше, чем размер предоставленной скидки. За нарушение сроков оплаты на длительный срок следует ввести систему штрафов, но это необходимо сразу оговорить в договоре.Высокая доля дебиторской задолженности в общей структуре активов создает финансовые затруднения.Состояние дебиторской задолженности, ее состояние и качество оказывает сильное влияние на финансовое состояние организации. Квалифицированное управление дебиторской задолженностью решает такие задачи:рост продаж путем предоставления коммерческого кредита и тем самым рост прибыли;повышение конкурентоспособности с помощью отсрочки платежей;определение степени риска неплатежеспособности покупателей;расчет прогнозного размера резерва по сомнительным долгам;предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями.На сегодняшний день многие российские компании сталкиваются с такими проблемами, как: рост неплатежей контрагентов,значительнаядебиторская задолженность, растущие риски кредитования;указания иностранных клиентов о покупке товара по открытым счетам.Факторинг в данном случае является активным инструментом решения проблем. Он отличается своей перспективностью и является наиболее приспособленным к современным процессам развития экономики.

Список литературы1.БочаровВ.В. Управление денежным оборотом предприятия и корпораций. –М.: Финансы и статистика, 2007. 2.КуприяновА. Факторинг как метод пополнения оборотных средств предприятия // Финансовая газета. Региональный выпуск. –2011. –Сентябрь.

3.РепинВ.В. Дебиторская задолженность: анализ и управление // Консультант. –2012.–№ 18.4.УсановА.Ю., Фефелова Н. П., Мощенко

О. В. Управление дебиторской задолженностью и использование факторинга. –М.: ИНФРАМ, 2013.5.Фефелова, Н.П., Рубцова А. И. Совершенствование механизма кредитования АПК// Прикладные экономические исследования: сб.ст.сотрудников Саратовского ГАУ.–Саратов, 2014.6.ХромовМ.Ю. Дебиторка: Возврат, управление, факторинг.–СПб.:Питер, 2008.

master 2 course areas of training 080100.68 EconomySaratov State Agrarian University named after N.I. Vavilov, [email protected] basics of accounts receivable management companyAbstract.Today, many Russian companies are faced with such problems as: the growth of the counterparties " failure to pay significant receivables, increasing the risks of lending; specify foreign clients on the purchase of goods on open account. Accounts receivable is an important component of working capital. Accounts receivable management is a flexible tool in the hands of managers. The involvement of money in circulation will lead to increased turnover and improved financial performance of companies. Factoring in this case is an active problem solving tool. He is promising and is the most adapted to the contemporary processes of economic development.Keywords:accounts receivable, management, liabilities, funds, solvency, factoring.

Фефеловой Н. П., кандидатом экономических наук, доцентом кафедры бухгалтерского учета СГАУ им. Н. И. Вавилова

Политика управления дебиторской задолженностью (receivable managment policy) - составная часть общей , заключающаяся в оптимизации общего ее размера и обеспечении своевременной ее инкассации.

Разработка на предприятии политики управления дебиторской задолженностью предполагает:

1. Анализ динамики и состава , а также периода ее инкассации в предшествующем периоде . В процессе этого анализа используется обширная система показателей ее оценки.
2. Формирование принципов осуществления расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период . Эти принципы должны быть дифференцированы по отношению к поставщикам сырья и материалов и покупателям и определять два основных направления:
   • формирование приемлемых для предприятия сроков платежей;
   • формирование приемлемых форм расчета с контрагентами.

   При формировании приемлемых сроков платежей с поставщиками продукции следует иметь в виду, что наиболее эффективной является ее оплата по факту поставки или с отсрочкой платежа, а с покупателями продукции - полная или частичная ее предоплата. Однако при этом должна быть учтена сложившаяся практика их осуществления в отношениях с коммерческими партнерами. При формировании приемлемых форм расчета следует иметь в виду, что при покупке продукции наиболее эффективными являются расчеты с использованием , а при продаже продукции - расчеты посредством (при предоплате форма расчетов может быть избрана любая).

3. Выявление финансовых возможностей предоставления предприятием () или . Осуществление этих форм кредита требует наличия у предприятия достаточных резервов высоколиквидных активов для обеспечения на случай несвоевременного выполнения контрагентами принятых на себя обязательств.
4. Определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному (коммерческому) и потребительскому кредиту, а также по выданным авансам . Расчет этой суммы основывается на объеме закупки и продажи продукции; сложившейся практики кредитования контрагентов; сумме оборотных активов предприятия, в том числе сформированных за счет собственных финансовых средств; формировании необходимого минимального уровня высоколиквидных активов, обеспечивающих постоянную платежеспособность предприятия; правовых условиях обеспечения взыскания дебиторской задолженности и других. При определении возможной суммы средств, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарным операциям, следует иметь в виду, что ограничение практики предоставления товарного кредита отрицательно влияет на рост объема деятельности и формирование устойчивых коммерческих связей, в то время как слишком либеральная политика его предоставления может вызвать чрезмерное отвлечение финансовых средств, снизить платежеспособность предприятия, вызвать впоследствии значительные расходы по взысканию долгов, а в конечном счете снизить рентабельность используемого капитала.
5. Определение состава и оценка предстоящих дебиторов по товарным операциям . По товарному (коммерческому) кредиту такая оценка осуществляется обычно по следующим пяти критериям:
   • репутация партнера в деловом мире;
   • объем хозяйственных операций с партнером, их стабильность;
   • платежеспособность партнера;
   • результативность его хозяйственной деятельности;
   • конъюнктурная стадия (подъем, спад и т.п.) в отрасли, в которой партнер осуществляет свою деятельность.

   Состав предстоящих дебиторов по товарному кредиту формируется прежде всего из числа хозяйственных контрагентов, с которыми у предприятия сложились длительные коммерческие связи.

   По потребительскому кредиту определяется перечень групп товаров, по которым предоставляется этот кредит. При этом следует исходить из состояния конъюнктуры товарного рынка, размеров и оборачиваемости товарных запасов; уровня реальных денежных доходов покупателей соответствующих товаров; практики предоставления потребительского кредита предприятиями-конкурентами и других условий. Перечень товаров, по которому торговое предприятие предоставляет потребительский кредит, должен периодически обновляться с учетом изменений перечисленных условий на потребительском рынке.

   Результатом оценки является формирование состава оцениваемых дебиторов по следующим категориям:

   • партнеры, которым кредит может быть предоставлен в максимальном объеме («первоклассные заемщики»);
   • партнеры, которым кредит предоставляется в ограниченном размере;
   • партнеры, которым кредит не предоставляется.
6. Лимитирование размеров предоставляемого кредита . Определение предельных размеров предоставляемого кредита должно исходить из финансовых возможностей предприятия, прогнозируемого числа получателей кредита и оценки уровня кредитного риска. Фиксированный максимальный предел суммы задолженности («кредитный лимит») может быть дифференцирован по группам предстоящих дебиторов.
7. Оценка размера финансовых потерь от отвлечения оборотных активов и возможностей их компенсации . Основу такой оценки составляют методы наращения или дисконтирования настоящей или будущей стоимости долга. Используемая для расчетов ставка процента должна учитывать инфляционную составляющую. Рассчитанная таким образом сумма возможных финансовых потерь от отвлечения оборотных активов должна быть предусмотрена к компенсации путем их включения в цену реализуемой продукции (в размер скидки по реализуемой продукции при осуществлении наличного платежа) или в сумму векселя.
8. Формирование условий обеспечения взыскания дебиторской задолженности . В процессе формирования этих условий определяется система мер, гарантирующих получение суммы долга. К таким мерам относятся:
   • оформление товарного кредита обеспеченным векселем;
   • требование , предоставляемых на продолжительный период и другие.
9. Формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств . При формировании системы к дебиторам должны предусматриваться соответствующие , штрафы, размеры которых должны полностью возмещать все финансовые потери предприятия (потерю дохода, инфляционные потери, возмещение риска снижения уровня платежеспособности и другие). Санкции по потребительскому кредиту могут быть дифференцированы в зависимости от сроков погашения кредита и групп покупателей.
10. Определение процедуры взыскания дебиторской задолженности . Эта процедура должна предусматривать сроки и форму предварительного и последующего напоминаний контрагентом о дате платежа, возможность , срока и порядка взыскания долга и другие действия.
11. Использование современных форм рефинансирования дебиторской задолженности . Развитие рыночных отношений и инфраструктуры финансового рынка позволяют использовать в практике ряд новых форм управления дебиторской задолженностью - ее , перевод в другие формы оборотных активов предприятия (денежные активы, краткосрочные ценные бумаги). Основными формами рефинансирования дебиторской задолженности, используемыми в настоящее время, являются , .

Управление дебиторской задолженностью предполагает:
- определение политики предоставления кредита и инкассации для различных групп покупателей и видов продукции;
- анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;
- контроль расчетов с дебиторами по отсроченной или просроченной задолженности;
- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов;
- задание условий продажи, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
- прогноз поступлений денежных средств от дебиторов на основе коэффициентов инкассации.

Почему важно управление дебиторской задолженностью
Получение платежей от дебиторов является одним из основных источников поступления средств на предприятие.

Дефицит денежных средств в экономике заставил предприятия изменить условия реализации своей продукции, что, в свою очередь, изменило существовавшие ранее отношения с покупателями и практику получения денег и потребовало от предприятий выработки новой политики предоставления кредита и инкассации.

Неоднородное влияние инфляции на различные группы товаров усложнило координацию политики в области закупок и политики продаж, что придало дополнительное значение внедрению эффективных процедур инкассации.

Учет реальных издержек или выгод от принимаемых кредитных решений может использоваться как инструмент расширения продаж и повышения оборачиваемости текущих активов.

Приемы управления дебиторской задолженностью
Перечислим основные приемы управления дебиторской задолженностью;
- учет заказов, оформление счетов и установление характера дебиторской задолженности;
- АВС-анализ в отношении дебиторов;
- анализ задолженности по видам продукции для определения невыгодных с точки зрения инкассации товаров;
- оценка реальной стоимости существующей дебиторской задолженности;
- уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов;
- контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;
- определение конкретных размеров скидок при досрочной оплате;
= оценка возможности факторинга - продажи дебиторской задолженности.

Взвешенное старение счетов дебиторов. Предприятие реализует свою продукцию, предоставляя отсрочку покупателям не более 30 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока.

Реальное представление о погашении счетов дебиторов дает взвешенное старение дебиторской задолженности. Из-за просроченной дебиторской задолженности средний реальный срок оплаты счетов дебиторами больше установленного на 38 дней.

Показатели дебиторской задолженности приведены в табл. 19.

Контроль и анализ дебиторской задолженности по срокам возникновения. Анализ такой задолженности по срокам возникновения:
- позволяет оценить эффективность и сбалансированность политики кредита и предоставления скидок;
- определяет области, в которых необходимы дополнительные усилия по возврату долгов;
- дает базу для создания резерва по сомнительным долгам;
- позволяет сделать прогноз поступлений средств.

Заключение контрактов с покупателями
В целях максимизации притока денежных средств предприятию следует разработать системы договоров с гибкими условиями относительно сроков и форм оплаты:
- предоплата обычно предполагает наличие скидки;
- частичная предоплата сочетает предоплату и продажу в кредит;
- передача на реализацию предусматривает, что предприятие сохраняет права собственности на товары, пока не будет получена оплата за них;
- выставление промежуточного счета эффективно при долгосрочных контрактах и обеспечивает регулярный приток денежных средств по мере выполнения отдельных этапов работы;
- банковская гарантия предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения обязательств дебитором;
- гибкое ценообразование используется для защиты предприятия от инфляционных убытков.

Гибкие цены могут:
- быть привязаны к общему индексу инфляции;
- зависеть от индекса инфляции для конкретных продуктов;
- учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств.

Стратегия заключения контрактов. Контракты должны быть гибкими:
- если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату;
- нужно ввести систему скидок, а не несколько разрозненных скидок;
- следует оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности предприятия;
- требуется установить целевые ориентиры для различных видов продаж, например, часть продаж в кредит может быть зарезервирована только для:
- перспективных клиентов, которые в данный момент не имеют в наличии денежных средств,
- выхода на новые важные рынки,
- чрезвычайных случаев,
- вознаграждения персонала отдела сбыта в зависимости от эффективности мер по увеличению объема реализации и получению платежей.

Скидки в контрактах целесообразны в случаях:
- если они приводят к увеличению объема продаж и более высокой общей прибыли;
- если предприятие испытывает дефицит денежных средств (скидки могут быть предоставлены в целях увеличения притока денег, даже когда в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным);
- ранней оплаты. При прочих равных условиях таким скидкам должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Это связано с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, а скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы.

Скидки, как правило, целесообразны во всех случаях: поощрение всегда действует лучше, чем штраф.

Влияние инфляции и альтернативных вложений на размер скидок. В условиях инфляции любая отсрочка платежа ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции. Следует оценить возможность предоставления скидок при досрочной оплате (табл. 20).

Предположим, предприятие вынуждено компенсировать увеличение дебиторской задолженности за счет краткосрочных кредитов банков.

В рассмотренном примере предприятие при скидке с учетом альтернативного вложения и инфляции теряет меньше, чем из-за инфляции и необходимости выплаты процентов за пользование кредитом при отсрочке платежа в 30 дней. Пример расчета допустимой скидки при оплате сырья.

При нахождении равновесия между дебиторской и кредиторской задолженностью необходимо оценивать условия кредита поставщиков сырья и материалов с точки зрения уменьшения издержек или увеличения выгоды, получаемой предприятием.

Путем статистической обработки данных о темпах погашения дебиторской задолженности с различными сроками возникновения можно получить средние цифры - доли поступлений в текущем периоде средств от задолженности определенного срока по отношению к объему реализации периода возникновения задолженности - коэффициенты инкассации. Если нет статистических данных или они имеют значительный разброс и поэтому не могут быть подсчитаны достоверные средние значения, можно использовать наименьшие значения коэффициентов инкассации для прогноза пессимистического варианта.

На основе данных о погашении дебиторской задолженности можно также определить долю денежных средств в общей сумме поступлений. Из примера видно, что имеющиеся на предприятии данные позволяют рассчитать средние значения коэффициентов инкассации.

Если сумма всех коэффициентов инкассации не равна 100%, это указывает на то, что в силу сложившейся на предприятии кредитной политики объективно существует сомнительная дебиторская задолженность.

Продажа дебиторской задолженности
Факторинг: специальное агентство (фактор) и клиент заключают договор о продаже конкретной дебиторской задолженности. Затем предприятие извещает клиента о том, что фактор купил их долги. После этого фактор осуществляет платежи предприятию на основании договора, причем независимо от того, заплатил покупатель или нет. За предоставление фактором такой услуги клиент получает на руки номинальную сумму долга со скидкой. Факторинг может быть использован для расширения продаж:
- новым группам покупателей;
- более быстрой оборачиваемости капитала.

Факторинг имеет ряд недостатков:
- чистые убытки из-за получения неполной суммы долга;
- потеря контроля над должниками;
- потеря информации о должниках как потенциальных клиентах.

В процессе финансово-хозяйственной деятельности у предприятия постоянно возникает потребность в проведении расчетов со своими контрагентами, бюджетом, налоговыми органами. Отгружая продукцию или оказывая услуги, предприятие, как правило, не получает деньги в оплату немедленно, т. е. по сути оно кредитует своих покупателей. Поэтому в течение периода от момента отгрузки продукции до момента поступления платежа средства предприятия омертвлены в виде дебиторской задолженности. Ее уровень определяется многими факторами: видом продукции, емкостью рынка, степенью насыщенности рынка данной продукцией, условиями договора, принятой на предприятии системой расчетов и др. Последний фактор особенно важен для финансового менеджера в контексте планирования текущих денежных потоков.

Управление дебиторской задолженностью предполагает прежде всего контроль за оборачиваемостью средств в расчетах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция. Большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

Отбор осуществляется на основе неформальных критериев; это соблюдение платежной дисциплины в прошлом, прогнозные финансовые возможности покупателя по оплате запрашиваемого им объема товаров, уровень текущей платежеспособности, уровень финансовой устойчивости, экономические и финансовые условия предприятия-продавца (затоваренность, степень нуждаемости в денежной наличности и т. п.). Необходимая для анализа информация может быть получена из публикуемой финансовой отчетности, от информационных агентств, из неформальных источников. Так, крупнейшее в США информационное агентство «Dun & Bradstreete обладает информацией о кредитоспособности нескольких миллионов компаний. Предоставляемая им информация включает диапазон изменения собственного капитала, степень кредитоспособности (высокая, хорошая, достаточная, ограниченная) и другие полезные сведения. В России подобное более или менее формализованное получение информации о кредитоспособности юридических лиц не налажено.

Оплата товаров постоянными клиентами проводится в кредит, условия которого зависят от множества факторов. Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, предприятие должно определиться по следующим ключевым вопросам.
1. Срок предоставления кредита. Чаще всего применяются стандартизованные по условиям оплаты, в том числе продолжительности кредитования, договоры, тем не менее возможны отклонения от данной политики. Определяя договором максимально допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки, так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, влияние инфляции).
2. Стандарты кредитоспособности. Заключая договор на поставку продукции и определяя в нем условия оплаты, предприятие может придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости в отношении покупателей. В зависимости от того, насколько кредитоспособен и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и др., могут меняться.

3. Система создания резервов по сомнительным долгам. При заключении договоров предприятие, естественно, рассчитывает на своевременное поступление платежей. Однако не исключены варианты с появлением просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности покупателя рассчитаться по своим обязательствам. Возникают понятия сомнительного и безнадежного долга.

Напомним прежде всего, что взаимоотношения кредитора и должника, в том числе в отношении срока исполнения обязательства, определяются в законодательстве. Так, в ст. 314 ГК РФ указано, что обязательство должно быть исполнено в пределах предусмотренного договором периода времени либо в разумный срок, если этот период не оговорен. Обязательство, не исполненное в разумный срок, а равно обязательство, срок исполнения которого определен моментом востребования, должник обязан исполнить в 7-дневный срок со дня предъявления кредитором требования о его исполнении.

Под сомнительным долгом (Doubtful Debt) понимается любая задолженность перед налогоплательщиком, которая не погашена в сроки, установленные договором, и не имеет соответствующего обеспечения (залог, поручительство, банковская гарантия) (ст. 266 Налогового кодекса РФ). Исходя из принципа осмотрительности (осторожности), для подобной задолженности создают резерв за счет прибыли до налогообложения и в балансе показывают дебиторскую задолженность за вычетом резерва. Согласно отечественным бухгалтерским регулятивам резерв по сомнительным долгам создается по результатам инвентаризации на последний день отчетного периода, т. е. по факту. В международной практике, помимо прямого списания просроченного долга на результаты отчетного периода (в течение отчетного периода подобные долги обособляются, накапливаются на отдельном счете и на дату составления отчета списываются), предусматриваются и другие варианты расчетов с дебиторами, а именно формирование резерва по сомнительным долгам в процентах от объема реализации или дебиторской задолженности (иными словами, акцент делается не на ретроспективу, а на перспективу).

Обосновывая целесообразность создания резерва по сомнительным долгам в качестве альтернативы списанию фактически просроченного долга, обычно приводят следующие аргументы. Подобный вариант позволяет, во-первых, в рамках отчетного периода более строго следовать принципу сопоставления доходов с расходами, эти доходы обусловившими; во-вторых, избегать фактического завышения отчетной суммы дебиторской задолженности, т. е. приукрашивания текущего финансового положения фирмы. Вот почему крупные западные фирмы, как правило, не пользуются методом списания просроченных долгов по факту, а делают резерв по упомянутой методике.

Согласно ст. 266 Налогового кодекса РФ формирование резерва по сомнительным долгам выполняется по данным инвентаризации, проведенной на последний день отчетного (налогового) периода, при этом в создаваемый резерв включаются:
сомнительная задолженность со сроком возникновения свыше 90 дней - в полной сумме;
сомнительная задолженность со сроком возникновения от 45 до 90 дней - в размере 50%;
сомнительная задолженность со сроком возникновения до 45 дней - не увеличивает сумму создаваемого резерва.

Общая сумма резерва по сомнительным долгам не может превышать 10% выручки отчетного (налогового) периода.

Процедура создания резерва по сомнительным долгам в учете имеет следующий экономический смысл: в резерв «перебрасывается!- часть прибыли до налогообложения, за счет которой и можно будет в дальнейшем списать сомнительный долг в случае его трансформации в безнадежный2. Резерв может быть использован исключительно на покрытие убытков от долгов, признанных безнадежными.

Безнадежный долг (Bad Debt) - это долг, нереальный к взысканию, т.е. долг перед налогоплательщиком, по которому истек установленный срок исковой давности, а также долг, по которому обязательство прекращено вследствие невозможности его исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (ст. 266 Налогового кодекса РФ).

Практика создания резервов по сомнительным долгам существует во всех экономически развитых странах. Это позволяет, во-первых, формировать источники для покрытия убытков; во-вторых, иметь более реальную характеристику финансового состояния фирмы. Данные о резервах по сомнительным долгам и фактических потерях, связанных с непогашением дебиторской задолженности, должны подвергаться тщательному регулярному анализу.

В нашей стране опыт в исчислении резерва по сомнительным долгам не накоплен. В экономически развитых странах компании в процессе подготовки отчетности чаще всего начисляют резерв в процентах по отношению к общей сумме дебиторской задолженности; при этом вариация может быть весьма существенной. Так, американская компания «US Steel* начисляет резерв в размере 0,78%, корпорации «Eastmen Kodak*, "General Electric* - от 3 до 6%. Проведенное Министерством торговли США исследование показало, что доля безнадежных долгов прямо зависит от продолжительности периода, в течение которого дебитор обязуется погасить свою задолженность. В общей сумме дебиторской задолженности со сроком погашения до 30 дней около 4% относится к разряду безнадежной; 31-60 дней - 10; 61-90 дней - 17; 91-120 дней - 26%; при дальнейшем увеличении срока погашения на очередные 30 дней доля безнадежных долгов повышается на 3-4% .
4. Система сбора платежей. Этот раздел работы с дебиторами предполагает разработку процедуры взаимодействия с ними в случае нарушения условий оплаты; критериальных значений показателей, свидетельствующих о существенности нарушений; системы наказания недобросовестных контрагентов.
5. Система предоставляемых скидок. Выше делался акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами. Гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае относится предоставление покупателям опциона на получение скидки с отпускной цены.

В экономически развитых странах одной из наиболее распространенных является схема типа «d/k чисто пь (d/k net и), означающая, что: (а) покупатель получает скидку в размере d% в случае оплаты полученного товара в течение k дней с начала периода кредитования (например, с момента получения или отгрузки товара); (б) покупатель оплачивает полную стоимость товара, если оплата совершается в период с (k + 1)-го по п-й день кредитного периода (отсюда, кстати, видна смысловая нагрузка слова net: к концу срока кредитования покупатель обязан «расчистить» свои обязательства перед поставщиком); (в) в случае неуплаты в течение п дней покупатель будет вынужден заплатить штраф, величина которого может варьировать в зависимости от момента оплаты.

Предоставление скидки выгодно как покупателю, так и продавцу. Первый имеет прямую выгоду от снижения затрат на покупку товаров, второй получает косвенную выгоду в связи с ускорением оборачиваемости средств, вложенных в дебиторскую задолженность, которая (как и производственные запасы) представляет собой по сути иммобилизацию денежных средств.

Финансовый менеджер может варьировать любым параметром в данной схеме, однако наиболее существенным является скидка. Она может устанавливаться разными способами, в том числе с использованием некоторых формализованных алгоритмов, учитывающих влияние инфляции и сокращение расходов на поддержание источников финансирования дебиторской задолженности. (Дополнительная информация о рассмотренной схеме приведена в разд. 22.6.)

Система управления дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним относятся время обращения средств, вложенных в дебиторскую задолженность; структура дебиторов по различным признакам, применяемые схемы расчетов с покупателями и возможность их унификации, схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема контроля-и принципы резервирования сомнительных долгов, система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям и др. Процедуры принятия решений носят, в основном, неформализованный характер и нарабатываются по мере становления компании.

Контроль за дебиторской задолженностью включает ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения. Наиболее распространенная классификация предусматривает следующую группировку (в днях); 0-30, 31-60, 61-90, 90-120, свыше 120. Возможны иные группировки. Кроме того, необходим контроль безнадежных долгов с целью образования необходимого резерва.

Анализ и контроль дебиторской задолженности можно проводить с помощью абсолютных и относительных показателей, рассматриваемых в динамике. В частности, значительный интерес представляет контроль за своевременностью погашения задолженности дебиторами. Для этого в дополнение к показателям наличия просроченной дебиторской задолженности, которые целесообразно приводить в форме № 5 «Приложение к бухгалтерскому балансу», можно использовать коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, который рассчитывается как отношение средней дебиторской задолженности по основной деятельности (расчеты с дебиторами за товары, работы и услуги; расчеты по векселям полученным; авансы, выданные поставщикам и подрядчикам) выручки от реализации. Значение этого показателя зависит от вида договоров, превалирующих на данном предприятии. Так, если основной типовой договор предусматривает оплату в течение двух недель с момента отгрузки товара, то критическое значение коэффициента равно ^2Q- Таким образом, если расчетное значение коэффициента превосходит то можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы со своими дебиторами.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности являются направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям.

В зависимости от размера дебиторской задолженности, количества расчетных документов и дебиторов анализ ее уровня можно проводить как сплошным, так и выборочным методом. Общая схема контроля и анализа, как правило, включает несколько этапов.
1. Задают критический уровень дебиторской задолженности; все расчетные документы, относящиеся к задолженности, превышающей критический уровень, подвергают проверке в обязательном порядке.
2, Из оставшихся расчетных документов делают контрольную выборку. Для этого применяют разные способы. Одним из простейших является «-процентный тест (так, при п = 10% проверяют каждый 10-й документ, отбираемый по какому-либо признаку, например но времени возникновения обязательства). Существуют и более сложные статистические методы отбора, основанные на задании критических значений уровня значимости, ошибки выборки, допустимого отклонения между отраженным в отчетности и исчисленным но выборочным данным размером дебиторской задолженности и т. п. В этом случае определяют интервал выборки (по денежному измерителю), а каждый расчетный документ, на который падает граница очередного интервала, отбирают для контроля и анализа.

3. Проверяют реальность сумм дебиторской задолженности в отобранных расчетных документах. В частности, могут направляться письма контрагентам с просьбой подтвердить реальность проставленной в документе или проходяшей в учете суммы.

4. Оценивают существенность выявленных ошибок. При этом могут использоваться разные критерии. Так, национальными учетными стандартами Австралии отклонение между учетной и подтвержденной в результате контрольной проверки суммами в размере, превышающем 10%, признается существенным (материальным). Если отклонение 5-10%, решение о его существенности принимает аналитик (управляющий, бухгалтер, аудитор) по своему усмотрению. Отклонение, не превышающее 5%-ного уровня, признают несущественным. После обобщения результаты анализа распространяют на всю совокупность дебиторской задолженности н в виде выводов приводят в соответствующем разделе отчета (годового отчета, аналитической записки, отчета внутреннего аудитора и т. п.).

Весьма актуален вопрос о правомочности сопоставления дебиторской и кредиторской задолженности. Здесь позиции аналитика и бухгалтера могут быть диаметрально противоположными: первый допускает возможность сопоставления (в частности, весь анализ ликвидности и платежеспособности с использованием специальных коэффициентов основан на таком сопоставлении), второй - нет.

Иногда считают, что дебиторская задолженность может быть любой, лишь бы она не превышала кредиторскую, и что при анализе следует принимать во внимание только их разность. Это мнение глубоко ошибочно, так как предприятие обязано погашать свою кредиторскую задолженность независимо от того, получает оно долги от своих дебиторов или нет. Поэтому при анализе дебиторскую и кредиторскую задолженность следует рассматривать раздельно: дебиторскую - как средства, временно отвлеченные из оборота, а кредиторскую - как средства, временно привлеченные в оборот. Приведенные аргументы весомы. Заметим, что в мировой учетно-аналитической практике сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности - обычный и весьма распространенный аналитический прием, используемый при расчете коэффициентов ликвидности.

Для того чтобы повысить эффективность работы с дебиторами, многие крупные компании создают самостоятельные подразделения или дочерние компании. Узкая специализация этих подразделений позволяет им не только пользоваться традиционными приемами работы с дебиторами, но и применять современные методы, такие как секъюритизация и факторинг (их характеристика приведена в разд. 21.6).

Дебиторская задолженность возникает из-за разрыва между сделкой купли-продажи товаров и их оплатой. По сути дебиторка – это вид финансовых вложений одной компании в другую. Поэтому эффективное управление дебиторкой подразумевает сохранение этого актива в допустимых объемах.

Из этой статьи вы узнаете :

Что важно знать для эффективного управления дебиторской задолженностью предприятия

Дебиторская задолженность – следствие разрыва между сделкой купли-продажи товаров и оплатой (здесь и далее под товарами подразумеваются как сами товары, так и работы и услуги). И хотя во всех случаях средства передаются на условиях платности и возвратности, дебиторка имеет специфику:

• средства могут возвращаться товарами («закрытие» авансов);
• управление дебиторкой способствует росту продаж;
• дебиторка может формировать дополнительный дисконтный доход и повышать эффективность закупок;
• как и все займы, дебиторка подвержена рискам невозврата, а также инфляционных и иных потерь.

Скачайте полезные документы:

Виды дебиторки

Прежде чем говорить о том, как повысить эффективность управления дебиторской задолженности организации, разберемся в том, какой она бывает. Дебиторку разделяют по контрагентам – покупатели и заказчики, поставщики, бюджет (см. рис. 1).

Рисунок 1

Коммерческой считается дебиторка, связанная с основной деятельностью предприятия. Такой вид дебиторки состоит из основных элементов:

• предоплаты и авансы поставщикам (кредитование закупок сырья, материалов, комплектующих и т.п.);
• отсрочки оплаты (товарные кредиты) покупателям по отгруженной продукции;
• переплаты по коммерческим закупкам (суммы излишне перечисленных средств).

Некоммерческая (административно-хозяйственная) связана с расходами на обеспечение работы компании.

В обоих случаях в зависимости от причины возникновения дебиторка может быть двух типов:

• документарной – когда расходы не закрыты первичными документами. Это существенно искажает отчетность и вынуждает компанию переплачивать налоги, а в ряде случаев скрывать мошенничество и хищения;
• денежной – возникает вследствие неполучения денег или авансированных ими товаров и является формой временного отвлечения оборотных средств, наиболее неприятные из последствий кроются в платности денег, упущенной выгоде и свойстве такого актива не всегда своевременно и в полном объеме превращаться в суммы на счетах или в материальные ценности на складах.

Существует и промежуточный вид дебиторской задолженности – это «спорная» дебиторка (чаще в составе некоммерческих расходов), которая со временем должна быть отнесена к одной из основных категорий (см. схему 2).

Рисунок 2

Этапы жизни дебиторки

Для управления дебиторской задолженностью организации важно понимать циклы эволюции дебиторки, они проиллюстрированы на рисунке 3 и связан со следующими ключевыми событиями:

• точка А – дата фактической передачи ценностей контрагенту;
• точка В – дата оприходования на баланс;
• точка С – дата погашения, указанная в договоре;
• точка D – дата перевода в категорию «просроченная»;
• точка Е – дата перевода в категорию «безнадежная»;
• точка F – момент списания с баланса.

Рисунок 3 . Цикл жизни

Рассмотрим их подробнее.

Этап 1. Виртуальная

Период от B до C. На этом этапе предполагается корректное формирование первичных документов и их ввод в системы учета контрагентов для недопущения необоснованных задержек с формализацией сделки и ее параметров.

Пример

В моей практике группа компаний пользовалась тем, что в договорах отсрочка исчислялась с момента оформления первичных документов. Сознательно затягивая процесс, неоднократно заставляя переделывать и пересылать документы, предприятие фактически получало дополнительную отсрочку, в ряде случаев превышающую зафиксированную в договорах. Иногда такой подход добавлял к официальным срокам и 90, и 120, и более дней.

Отсутствие надлежаще оформленной первичной документации затрудняет и своевременное решение проблем с недостачами и излишками в поставках, а при чрезмерном затягивании проблемы ставит под сомнение сам факт передачи ценностей (особенно при быстрой ротации персонала, чрезмерной дотошности юристов и наличии злого умысла у одной из сторон). В ряде случаев такие ошибки, неточности или неправомочность подписей могут привести к признанию сделки недействительной. Вот почему на данном этапе внимание должно уделяться поиску путей сокращения среднего промежутка времени между фактической передачей товарно-материальных ценностей и выпиской счета-фактуры покупателю. В случае с денежным авансированием данный период определяется сроками зачисления средств получателю. Иными словами, нужно не допускать разночтений в определении сроков, если списание со счета покупателя и зачисление на счет поставщика происходит не день в день.

Этап 2. Текущая

Период от точки C до точки D. Дебиторка на данном этапе:

• по объему формируется учтенными в системе первичными документами;
• по срокам сохраняется до наступления даты погашения (под погашением понимается как получение денежных средств по предоставленным отсрочкам, так и получение товаров в счет осуществленного авансирования. – Прим. авт.);
• по качеству считается нормальной (рабочей) и может быть наиболее эффективно рефинансирована через переуступку.

Следует заметить, что даже у текущей задолженности вероятность своевременного погашения обратно пропорциональна продолжительности периода, на который она предоставлена. Причина проста: соглашаясь на отсрочку платежа или авансируя поставку на месяц и менее, можно спрогнозировать положение партнера точнее, нежели когда речь идет о сроке в полгода и более. С увеличением срока возможно появление неизвестных прежде факторов (в частности, внешних экономических условий), способных привести к частичному или полному неплатежу.

Этап 3. Проблемная

Период от точки D до точки E. Задолженность на данном этапе:

• по объему формируется из задолженностей, пропустивших дату погашения (сюда попадает и реструктурированная задолженность до своего полного погашения, а в случае первого же нарушения нового графика переходя в категорию просроченной дебиторки);
• по срокам сохраняется до признания ее просроченной (каждый новый день геометрически уменьшает шансы на инкассацию проблемного долгп, то есть она быстро «стареет»);
• по объему увеличивается ввиду наложения на контрагента штрафных санкций.

Часть такого долга может быть погашена быстро, если он оказался проблемным по двум легко устранимым причинам:

• человеческий фактор – невнимательность или недисциплинированность менеджеров партнера, потеря документов, отсутствие принимающих решения руководителей и т.д.;
• временные технические проблемы у контрагента – чрезвычайное происшествие в офисе, задержка зачисления средств банком и т.д.

На практике такие ситуации нередки при работе с небольшими предприятиями с плохо проработанными бизнес-процессами, когда проблема может устраниться после одного телефонного напоминания. Иные причины неплатежа усложняют оперативное закрытие вопроса.

Продолжительность «проблемного» периода зависит от многих факторов, включая жесткость кредитной политики предприятия и обычаи делового оборота в отрасли. Но по общему правилу он не может быть менее срока добровольного урегулирования проблемы (в пределах недели) и не должен превышать квартал либо, если договор подразумевает регулярные платежи, неоплату третьей суммы по графику.

Именно в «проблемный» период оперативность вмешательства финансового директора в ситуацию при прочих равных условиях предоставляет больше шансов на погашение долга. Даже если дебиторка является следствием объективных причин – внезапного ухудшения финансового положения партнера или наличия злого умысла (мошенничества), – возможность «надавить» в рамках разумного и получить хотя бы часть платежа сохраняется, если инициатива не упущена.

Этап 4. Просроченная

Период от точки E до точки F. На этот этап переходит вся дебиторка, не погашенная или не реструктуризированная в статусе проблемной. К работе обязательно привлекаются юристы и служба безопасности.

Эффективность можно разделить на четыре группы:

• 1 – показатели объема, состава и структуры;
• 2 – показатели ликвидности;
• 3 – показатели риска;
• 4 – показатели доходности (рентабельности).

Для повышения эффективности управления оборотным капиталом все группы показателей нужно нормировать и сравнивать с фактическими данными, соотнося с общими и средневзвешенными величинами. Для усиления контроля такую оценку следует проводить по каждому контрагенту и сделке. Индивидуальное планирование закрепляется в условиях поставки, общее – в виде нормативов на период. При работе с показателями необходимо учитывать специфику бизнеса. В частности, нельзя оставлять без внимания как минимум четыре значимых фактора:

• динамику развития компании;
• действия конкурентов;
• сезонность (как в части продаж, так и в части закупок);
• наличие крупных контрагентов, нерегулярность и значительность сделок с которыми могут приводить к появлению технических экстремумов, чреватых возникновением заблуждений относительно реального финансового положения компании.

Показатели для анализа и управления дебиторской задолженностью

Для грамотного управления дебиторской задолженностью полезно сравнивать свои коэффициенты с лучшими отраслевыми или региональными ориентирами для снижения влияния фактора субъективности. Рассмотрим каждую группу показателей подробно.

Группа 1. Показатели объема, состава и структуры

Объем долгов предприятия в абсолютных и относительных величинах отражает фактическое использование оборотного капитала для финансирования партнеров в виде товарных кредитов и выданных авансов. Абсолютная и относительная оценка дебиторки по видам товаров, закупок и административно-хозяйственных расходов важна для решения целого ряда задач.

1. Установив максимальный размер долга в целом и на одного, и (или) на группу контрагентов, даже при неблагоприятной для партнеров конъюнктуре предприятие сохранит платежеспособность.

2. Определив размер дебиторки (проблемной, , безнадежной и списанной) в абсолютных показателях и долях в средней задолженности за период, можно оценить полученные и потенциальные убытки, а также приоритеты для работы и мотивации персонала.

3. Выявив ассортиментные позиции и контрагентов, невыгодных с точки зрения отвлечения оборотных средств, можно внести соответствующие изменения в политику и производственные планы.

4. Определив источники фондирования (через соотношение дебиторки с кредиторкой, а также иными пассивами), можно управлять «разрывами» и уровнем кредитного риска.

Рост дебиторки в абсолютных величинах и ее доли в оборотных активах оценивается положительно, только если связан с увеличением продаж при сохранении осмотрительности кредитной политики и приемлемого качества долгов. Сокращение дебиторки не должно вызывать опасений, только если уменьшился период ее погашения без снижения активности компании. В идеале объем просроченных и безнадежных долгов должен равняться нулю при редких, незначительных и погашаемых в разумные сроки проблемных долгах.

Часть долгов имеет смысл вынести в отдельную категорию для анализа объема и структуры. Это, прежде всего, касается некоммерческих долгов: гарантийных депозитов и авансов, отсутствие которых остановит бизнес-процессы или приведет к отказу в предоставлении компании значимых услуг (например, аренды или связи).

При динамичном развитии компании даже превышение кредиторки и над стремительно растущей дебиторкой не должно останавливать от анализа ситуации с дебиторами (см. подробнее, как контролировать кредиторскую задолженность ). При равенстве сумм риски у этих активов и пассивов диаметрально противоположны: дефолт даже части дебиторов не освобождает компанию от обязательств перед кредиторами. Под контролем должен быть весь объем активов, а не только сумма их разности с пассивами или другие производные.

Группа 2. Показатели ликвидности

Ликвидность отражает скорость погашения долгов без существенной потери в стоимости и влияет на платежеспособность и финансовую устойчивость фирмы. Ликвидной может быть признана задолженность:

• краткосрочная (с быстрым оборотом);
• погашаемая своевременно (по графику или быстрее);
• при необходимости способная быть рефинансированной (например, с помощью факторинга ) без существенных расходов.

Оценка условий рефинансирования долгов позволяет определить скорость и дополнительные издержки по их погашению с помощью следующих основных инструментов:

• факторинга и форфейтинга (продаж долга банкам и специализированным организациям) с учетом того, что такая переуступка долгов дополнительно снижает расходы на административное обслуживание долга ввиду выбытия части функционала;
• оформления векселя или иных краткосрочных ценных бумаг с последующим выпуском их во вторичный оборот с учетом того, что это упрощает перепродажу долга, а авалирование векселя генеральным директором является дополнительным мотиватором своевременного перечисления средств и барьером для раздачи менеджерами партнера заранее невыполнимых обязательств;
• взаимозачета встречных обязательств (в том числе многостороннего);
• бартера (безденежной формы погашения).

Рассмотрим основные показатели, с помощью которых можно оценить ликвидность.

1. Оборачиваемость задолженности характеризует уровень ее естественного погашения в рамках финансового цикла. Определяется показатель по формуле

Оборачиваемость = (Средняя дебиторвка в периоде × Количество дней в периоде) : Выручка за период

Период оборота (collection period) – среднее число дней, требуемое для взыскания. Чем он меньше, тем выше ликвидность оборотных средств, тем при прочих равных условиях быстрее увеличиваются другие активы компании, эффективнее используетсякредиторка и снижается себестоимость товаров (с увеличением оборотов сокращается доля постоянных расходов, относимая на себестоимость в данном периоде). Рост показателя может говорить о трудностях с инкассацией задолженности, в том числе из-за ухудшения ее качества, а также об увеличении операционного цикла и снижении общей рентабельности компании. Динамику оборачиваемости дебиторки целесообразно соотносить с динамикой оборачиваемости фондирующих ее пассивов, а также с бюджетными нормативами.

Наглядно сравнить оборот дебиторки и кредиторки может показатель доли периода их оборота в общей продолжительности операционного и финансового циклов (рис. 4).

Рисунок 4

Если оборот дебиторки существенно превышает производственный цикл, то возможно предприятие больше зарабатывает на кредитовании (отсрочках), чем на производстве. Когда финансовые услуги не являются ключевой компетенцией компании, эта ситуация вызывает вопросы.

2. Коэффициент инкассации особенно полезен для анализа поэтапного погашения задолженности (например, если договором предусмотрена трехмесячная рассрочка по схеме 50%/30%/20%). Формула расчета показателя следующая:

Коэффициент инкассации = (Поступление в погашение дебиторки периода × 100) : Объем реализации в этот период

Фактическое значение коэффициента надо сравнивать с плановым, а также проводить раздельный анализ по контрагентам и сделкам.

3. Показатели риска характеризуют вероятность потенциальных потерь долга или его части. Основных рисков четыре:

1. Кредитный – связан с неисполнением или неполным исполнением обязательств контрагентом.
2. Инфляционный – возникает ввиду продолжительности существования задолженности на балансе в виде отсрочек платежа.
3. Валютный – в случае внешнеэкономической деятельности.
4. Юридический – обусловливает потери вследствие непризнания долга по формальным причинам.

В то время как отсрочки покупателям увеличивают эти риски, долг в виде предоплат поставщикам, наоборот, их снижает.

Специфика отрасли контрагента или сделки может накладывать дополнительные риски, способные по своей величине превзойти размер потенциальных потерь от «стандартных» рисков, перечисленных выше.

При прочих равных кредитный риск является наиболее важным показателем для контроля. Его основная угроза связана с тем, что контрагент оценивается на основании неполных и не всегда надежных данных (например, на базе собственной статистики платежей, субъективного впечатления менеджеров, репутации на рынке или, что гораздо реже, на основе бухгалтерских отчетов за прошлые периоды). Помимо неполноты (иногда и недостоверности), указанная информация к моменту анализа может оказаться устаревшей или нерелевантной. К тому же даже крупные и финансово устойчивые компании нередко сознательно позволяют себе значительные просрочки небольшим контрагентам, понимая, что иначе их поставщика ждет разрыв отношений и потеря даже таких нестабильных доходов. В зоне риска оказываются партнеры крупных розничных сетей, монополистов и в ряде случаев государственных структур. Существует и положительный эффект от «личных отношений», который иногда позволяет сохранять уверенность в платежах даже при существенных проблемах у конкурирующих компаний.

Оптимальным подходом является экспертная оценка кредитного риска с учетом внутренней статистики и корректировок по результатам анализа доступной информации.

Пример

По данным таблицы 1 видно, что два крупных и самых ненадежных контрагента генерируют треть продаж и почти две трети потенциальных убытков, а предприятие в соответствии с оценками экспертов планирует недополучить до 14 процентов от продаж, что сопоставимо с выручкой по группам партнеров «Новые» и «ВЭД». Указанные риски, выраженные в прогнозах потерь, должны быть учтены (компенсированы) в ценовой политике.

Таблица 1. Пример анализа уровня рисков

Группа (партнер)	Задолженность, руб.		Прогноз потерь, руб.	Прогноз погашения, руб.
Группа «Надежные»
Группа «Новые»
Группа «ВЭД»
ОАО «Роза»
ООО «Гвоздика»

Отдельные возможности предоставляет страхование от невыплат, хотя нераспространенность инструмента на отечественном рынке делает его достаточно дорогим и не всегда эффективным, особенно с учетом необходимости соблюдения требований страховых компаний. Тем не менее эффективное страхование способно значительно сократить объем задач по управлению просроченной дебиторкой и минимизировать потенциальные потери, включая расходы на излишнее администрирование и непродуктивное взыскание.

4. Показатели доходности помогают оценивать способность долгов зарабатывать доход, превышающий стоимость их фондирования. Отсрочка покупателям или авансирование поставщиков имеют свою стоимость. Если кредитор предоставляет ресурсы бесплатно, он недополучает прибыль от их альтернативного размещения и теряет их часть ввиду инфляции и небесплатности фондирующих пассивов.

На практике стоимость пассивов может определяться на основе следующих показателей:

• средневзвешенной стоимости капитала (weight averаge cost of capital – WACC);
• фактической стоимости кредитов на пополнение оборотных средств;
• фактической стоимости услуг по факторингу (форфейтингу);
• требуемой нормой на возврат капитала и т.д.

Логика проста: если WACC составляет 18 процентов годовых, то при отсрочке платежа на 30 дней надо включить в цену компенсацию минимум 1,5 процента (18% : 365 дн. 30 дн.) от стоимости отгрузки. Нужно учесть компенсацию риска невозврата и повышающий коэффициент, мотивирующий контрагента искать иные формы финансирования. Так оценивается и эффективность авансирования поставщика в обмен на скидку.

Пример

Компания привлекла кредит по ставке 18 процентов годовых. Ее контрагент готов снизить цену на 15 процентов в случае квартальной предоплаты. Такая сделка будет экономически эффективной, поскольку стоимость фондирования в 3,3 раза меньше дополнительной выгоды.

Окончательное решение следует принимать после оценки рисков непоставки при условии соблюдения лимитов на поставщика.

Пример

Продолжительность производственного цикла – 14 дней, оборота кредиторки – 10 дней, оборота дебиторки – 60 дней, наценка на товар – 10 процентов (для удобства в себестоимость не включаем процентные расходы), WACC – 18 процентов. Финансовый цикл длится 64 дня (60 + 14 – 10), а реальная наценка снижается на 3,2 процента (18% : 365 дн. 64 дн.) до 6,8 процента. Если рассчитать реальную ставку кредитования покупателей с учетом премий за риск, «производственная доля» в наценке будет еще меньше. При стоимости кредита в 30,4 процента годовых наценка распределится поровну: 5 процентов компания заработает на отсрочке, столько же составит ее реальный маржинальный доход.

На этом этапе финансовая служба может поучаствовать в повышении рентабельности бизнеса. Например, если учесть в цене стоимость факторинга с дополнительной прибылью, а потом продать задолженность фактору без права регресса, на ней можно заработать.

Пример

Компания привлекла финансирование у факторинговой компании на срок 60 дней по ставке 30 процентов годовых. А затем включила в стоимость покупателю дополнительную наценку в размере 10 процентов за отсрочку на 60 дней и уступила задолженность фактору. В результате компания заработала половину из дополнительной наценки без повышения риска.

Особенно интересны такие «приемы» для менеджеров, чья мотивация привязана к показателю EBITDA, а не чистой прибыли: даже будучи равным, процентный расход не уменьшает заложенный в наценку дополнительный доход за продажу с отсрочкой. Но если закупка производится в валюте, а продажа – в рублях, отсрочка создает валютные риски.

Эффективный анализ доходности дебиторки должен привести к тому, что расходы на ее фондирование и сопровождение с резервами на невыполнение обязательств и премией за риск должны быть рассчитаны и предъявлены коммерческой службе для перевыставления на покупателей с учетом потенциальных проблем, связанных со снижением ценовой конкурентоспособности операций.

Что включить в регламент контроля дебиторки

Что включить в регламент контроля смотрите на видео.

Система управления коммерческой дебиторской задолженностью

Коммерческая задолженность связана с предоставлением отсрочек покупателям и заказчикам, а также с авансированием поставщиков. При жесткой конкуренции продажи только на условиях 100-процентной предоплаты или неготовность авансировать поставщика сырья ухудшают положение предприятия. Если же компания может привлечь недорогое финансирование, разумная политика отсрочек и авансов позволяет получить с оборота задолженности доходность, соразмерную или даже превосходящую прямую наценку. В рамках управления коммерческой дебиторской задолженностью важно продумать комплекс мер, который позволит эффективно контролировать ее показатели и не допускать чрезмерных издержек на сопровождение ее оборота. Чем меньше размеры, больше количество и хуже качество дебиторов, тем при прочих равных условиях сложнее и дороже обслуживание задолженности. Чем надежнее выстроены барьеры для возникновения мошеннических и заранее неблагополучных долгов с одновременным упрощением условий работы с качественными проверенными партнерами, тем дешевле и эффективнее оказывается управление.

Эффективная система управления дебиторской задолженностью – это система, которая решает следующие задачи:

• формализовывать и актуализировать эффективную торговую и закупочную политику, позволяющую увеличить доходность бизнеса при сохранении приемлемых рисков;
• поддерживать сбалансированность задолженности и фондирующих ее пассивов;
• определять приоритеты в вопросах объемов и ассортимента производства;
• формировать и своевременно актуализировать прогнозы поступления денежных средств;
• снижать затраты на сопровождение закупок и продаж.

Этапы решения этих задач приведены на рисунке 5. Далее рассмотрим подробно каждый этап.

Рисунок 5 . Цикл управления коммерческой дебиторской задолженностью

Этап 1. Определение правил игры

Данный этап включает несколько последовательных шагов.

Шаг 1. Составление регламентов. Регламенты нужно сформировать в отношении:

• коммерческого кредитования продаж (предоставления отсрочек различным группам покупателей по видам товаров);
• коммерческого авансирования закупок (осуществления предоплат различным группам поставщиков предприятия по видам закупок).

Ранняя оплата почти всегда подразумевает предоставление скидки, поэтому закупщики заинтересованы покупать по предоплате, а продавцы – отгружать в долг. Даже несопоставимость стоимости такого финансирования контрагентов с ценой привлекаемых кредитов не является весомым аргументом: банковские проценты не учитываются в EBITDA, и замотивированные на такой показатель менеджеры будут сопротивляться до последнего.

Шаг 2. Персонализация ответственности за исполнение регламентов. Цель этого этапа – закрепить за каждым контрагентом конкретного менеджера, а за каждым процессом – ответственного представителя подразделения. Под менеджером в данном случае понимается менеджер отдела продаж или отдела закупок (ОП/ОЗ), под подразделениями – финансовый департамент (ФД), коммерческий департамент (КД), юридическая служба (ЮС) и служба безопасности (СБ). Бухгалтерия считается входящей в состав ФД.

На практике встречается такое распределение ответственности, когда за продажи и взыскание долгов отвечают разные департаменты, имеющие противоречащие друг другу цели.

Пример

Менеджер по продажам мотивирован на максимизацию продаж, а финансовый менеджер – на минимизацию уровня задолженности, что способствует обоснованному недовольству со стороны клиентов и конфликту коммерческого департамента с финансовым.

Распределение ответственности за реализацию отдельных процедур между подразделениями нужно определить заранее (пример приведен в табл. 2). Успешность распределения можно оценить по двум признакам:

• отсутствие «белых пятен» в регламентах (неописанных или не определенных однозначно процессов);
• недопущение конфликта интересов (регламентирование, исполнение и контроль должны быть разъединены).

Таблица 2. Распределение ответственности за реализацию регламента управления дебиторкой

Этап управления	Действие	Ответственный
Предварительный	Сбор и предоставление информации о контрагенте для анализа	Менеджер ОП (ОЗ)
	Анализ предоставленной информации, сбор и анализ дополнительных данных	Представители ЮС, ФД и СБ
	Формирование условий работы с контрагентом	Рабочая группа КД, ФД и СБ
Появление виртуальной дебиторки	Контроль документооборота и обеспечение формализации задолженности	Менеджер ОП (ОЗ)
Появление текущей дебиторки	Напоминание об оплате	Менеджер ОП (ОЗ)
		Представитель ФД
Появление проблемной дебиторки	Блокирование оплат (поставок), информирование заинтересованных сторон, поиск решений	Менеджер ОП (ОЗ)
	Направление претензионных писем	Представитель ЮС
	Поиск возможностей рефинансирования	Представитель ФД
Появление просроченной дебиторки	Остановка оплат (поставок), поиск решений	Менеджер ОП (ОЗ) и руководитель КД
	Проведение сверок, начисление штрафов, проработка возможностей продажи задолженности	Представители ФД и КД
	Предарбитражное уведомление партнера	Представитель ЮС
	Проверка соблюдения регламента менеджерами ОП (ОЗ), поиск возможностей ускорения процесса	Представитель СБ
Появление безнадежной дебиторки	Подача иска в суд	Представитель ЮС и СБ
	Поиск возможностей продажи (списания долга)	Представители ФД
	Отработка допущенных ошибок	Рабочая группа КД, ФД, ЮС и СБ

Шаг 3. Определение ответственности за нарушение регламентов. Здесь следует выделить:

• внутренние меры – ответственность сотрудников компании за несоблюдение процедур;
• внешние меры – штрафные санкции контрагентам за неисполнение условий договоров.

Шаг 4. Мотивация на соблюдение регламентов. Как показывает практика, использование только штрафных санкций не всегда приводит к уменьшению просрочек и даже способно демотивировать сотрудников и контрагентов. Поэтому одновременно с мерами ответственности важно продумать и способы мотивации. На практике применяют следующие эффективные решения:

• часть вознаграждения сотрудников зависит от их успехов в работе с задолженностью;
• контрагенты заранее понимают перспективы улучшения своих позиций при условии неукоснительного соблюдения договоренностей.

Шаг 5. Пропаганда и разъяснение «правил игры». Для выполнения регламентов сотрудники и контрагенты должны их понимать, чтобы быть активными соучастниками, а не формальными исполнителями, работающими под угрозой санкций или в ожидании денежных выгод. Чем понятнее и прозрачнее система, тем охотнее менеджеры сами напоминают контрагентам о закрытии долга и тем более подкованными они оказываются в части оформления и комплектования первичной документации. В ряде случаев именно идеи «снизу» (от сотрудников) или «сбоку» (от заинтересованных партнеров) оказываются самыми действенными инструментами для предотвращения проблем или «расшивания» сложной задолженности.

Этап 2. Планирование показателей

Работа по регламентам начинается с планирования.

Тактическое планирование – определение на заданный период общих принципов работы с продуктами и контрагентами; тактические принципы формирования задолженности должны содействовать достижению прямых (роста прибыли, оборота, доли рынка и т.п.) и косвенных (политических, имиджевых и т.д.) целей предприятия на конкретный период.

Операционное планирование – установление лимитов (нормативов) и условий работы для конкретных партнеров и ассортиментных позиций; операционные планы являются распределением тактических планов по «карте» партнеров (партнеров надо распределить по сегментам с определением матрицы условий работы по каждому из сегментов).

Необходимость сегментирования коммерческих партнеров связана с тем, что не все из них одинаково экономически интересны и значимы для компании. Для их эффективного ранжирования потребуется выделить критерии, которые отражают специфику бизнеса, а также присущие ему и контрагентам риски с учетом следующих нескольких параметров:

• экономических – платежеспособность и дисциплинированность партнера, его долю в обороте и прибыли, финансовые условия взаимодействия и т.д.;
• маркетинговых – возможность тестирования нового ассортимента, влияние на узнаваемость и привлекательность бренда и т.п.;
• иных, способных эффективно разделить партнеров на группы с различными принципами взаимодействия – размер бизнеса и география развития, история взаимоотношений, принадлежность контрагента к определенным отраслям или наличие у него специфических рисков и т.д.

Степень детализации не должна существенно усложнять и удорожать ни первоначальное планирование, ни дальнейшее сопровождение работы с контрагентами. На практике для этих целей чаще всего используют три основных приема:

• АВС-анализ для оценки перспективности клиентской и ассортиментной политики;
• XYZ-анализ для классификации контрагентов в зависимости от стабильности оборотов и точности прогнозирования их динамики;
• партнерский анализ для разносторонней оценки прямых и косвенных выгод.

Каждому сегменту следует присвоить свой рейтинг привлекательности и определить политику.

Пример

Партнеры компании с наименьшим рейтингом не могут получить отсрочки платежей и предоплаты. С повышением рейтинга у них появляется возможность иметь краткосрочную дебиторку до определенного уровня (лимит долга) с условием полного ее погашения до проведения следующей сделки. Наиболее высокий рейтинг уже означает установление лимита текущей задолженности без ограничений по количеству формирующих ее сделок.

Определение рейтинга и его «эволюция» должны быть прозрачными процессами и применяться одинаково ко всем контрагентам, невзирая на наличие у них каких-либо преференций. Это повысит авторитет и практичность применяемого подхода.

Помимо максимизации прибыли и решения маркетинговых задач, сегментация для целей планирования должна способствовать диверсификации дебиторов с целью уменьшения финансовых рисков из-за неуплаты монопольным заказчиком или проблем в отдельном секторе рынка. На практике, если предприятие время от времени авансирует слишком крупных контрагентов, требуется просчитывать возникающий риск и его возможные последствия. В случае когда потенциальный убыток может привести предприятие к банкротству, следует отказать в кредите, даже если вероятность дефолта относительно низка. В идеале для оптимизации доходности, ликвидности, риска и целевых маркетинговых показателей компания должна определить максимально допустимый размер дебиторской задолженности и в целом, и по отдельным контрагентам и их сегментам, и по отдельным ассортиментным и закупочным позициям.

После формирования условий и оценки рисков требуется запланировать (спрогнозировать и тем самым ограничить) объемы вовремя не инкассированной задолженности и порядок работы с ней, включая ее своевременную оценку, продажу и списание с возможностью компенсации потерь путем их включения в цену продаваемых на условиях отсрочки товаров или в скидку приобретаемых на условиях предоплаты ценностей.

Далее формируется система штрафных санкций, которая, с одной стороны, не должна отпугивать дисциплинированных партнеров своей жесткостью, с другой стороны, должна мотивировать к исполнению обязательств, и с третьей – должна возмещать потенциальные финансовые потери и упущенную выгоду.

На этапе планирования возможны и более серьезные стратегические решения:

• отказ от работы с определенным сегментом или с конкретными контрагентами;
• дополнительное развитие или сжатие бизнеса на отдельных рынках;
• корректировка производственной программы с целью увеличения выпуска продукции с более качественной дебиторской задолженностью либо аналогичные изменения в закупках.

Этап 3. Оперативная работа

На этом этапе регулярно мониторится исполнение регламентов и договоренностей, проверяются ключевые показатели, оценивается влияние текущего и прогнозного размера задолженности на финансовую устойчивость компании. Пример таких мероприятий по оперативному управлению задолженностью приведен в таблице 3. На основе полученных результатов реализуются меры по минимизации отклонений от планов.

Таблица 3.

* Рабочая группа по коммерческой дебиторской задолженности формируется из всех ответственных сотрудников ОП (ОЗ) и их руководителя, а также представителей ФД, ЮС и СБ. Задача – предоставление и анализ данных, способных повлиять на динамику показателей, выявление необоснованных отклонений и оперативное реагирование.

В процессе оперативной работы должны параллельно решаться четыре задачи.

Задача 1. Недопущение необоснованного появления проблемных долгов. Эта задача является ключевой. Для ее решения необходимо спрогнозировать статусы задолженности по суммам и партнерам, сформировать и актуализировать реестры фактической задолженности, а также инициировать необходимые действия:

• стимулирование своевременной оплаты (поставки) контрагентом с ухудшающимся рейтингом вводом дополнительных поощрений для него;
• реструктуризация или пролонгация долга партнерам по объективным причинам;
• блокировка отгрузки (закупки);
• снижение размеров линии или отказ в предоставлении отсрочки (аванса);
• требование погашения досрочно или вернуть аванс (если договор предоставляет такую возможность);
• рефинансирование (факторинг, бартер, зачет, оформление векселя и т.д.).

Задача 2. Недопущение старения не погашенных вовремя долгов. Дополнительно к упомянутым действиям можно инициировать следующие:

• применение штрафных санкций;
• передача дела в судебное производство;
• уступка задолженности специализированным организациям.

Задача 3. Контроль эффективности политики закупок и продаж, который предполагает сравнение дополнительных доходов от наличия дебиторки со стоимостью ее фондирования с учетом премии за риск.

Задача 4. Управление ликвидностью. В случае ухудшения ситуации с краткосрочной ликвидностью можно установить специальные скидки за досрочную оплату или рассмотреть возможность рефинансирования текущих долгов через факторинг и иные инструменты. Если же появились незапланированные избыточные ресурсы, их можно направить на авансирование закупок с условием дополнительного снижения закупочных цен или получения иных выгод за раннюю оплату.

Первые две задачи связаны с неукоснительным следованием утвержденным процедурам и выполнением планов. Последние две – с соучастием коммерческого департамента совместно с финансовым в управлении оборотным капиталом.

Этап 4. Аудит «правил игры»

Действующие регламенты требуют периодической актуализации и дополнения. Причины этого могут быть разные:

• обнаружение ошибок (недочетов) или «белых пятен»;
• изменение внутренних установок и условий;
• изменение внешнего окружения.

Практика показывает, что некоторые не описанные изначально в регламентах проблемы и ситуации можно сформулировать только спустя какое-то время. Чаще всего в первоначальных регламентах забывают упомянуть о трех категориях проблем:

• случайные двойные оплаты;
• технические переплаты (например, вследствие отказа от части поставки уже после внесения аванса);
• слишком ранние перечисления средств с подачи «правильно замотивированного» партнером менеджера отдела закупок.

Может сложиться ситуация, когда покупатель соблюдает график оплаты поставок, но не торопится погасить задолженность, например, за совместное участие в рекламной акции, а такой долг окажется «бесхозным». Каждый такой случай должен быть изучен с последующим внесением изменений в регламенты для предотвращения аналогичных ошибок.

Специфика управления некоммерческой дебиторкой

В отличие от коммерческой, за которую отвечает ограниченное число менеджеров, административно-хозяйственная (некоммерческая) может быть сгенерирована практически любым сотрудником компании. Например, через получение денег под отчет или из-за несданного отчета по командировке. К тому же количество некоммерческих контрагентов может в разы превосходить количество коммерческих, в связи с чем при сохранении общих подходов управление некоммерческой дебиторской задолженностью имеет ряд специфических особенностей.

Во-первых, требуется персонификация долга. В отличие от коммерческих контрагентов в административно-хозяйственных операциях с одним и тем же партнером могут участвовать сразу несколько подразделений.

Пример

Секретариат заказывает чай и кофе в той же организации, где IT-отдел – заправку картриджей, а офис-менеджер – канцелярские принадлежности.

Важно правильно определять ответственного за конкретную сумму. Например, если отгрузки и оплаты для разных подразделений проводить по отдельным документам, держать под контролем суммарную дебиторку станет проще. Отдельные проблемы возникают в случаях быстрой ротации персонала или перераспределения функционала между отделами, когда новый сотрудник не считает себя обязанным заниматься проблемами, возникшими до него. Таким «болевым точкам» надо уделить особое внимание, в том числе и в процессе планирования изменения функционала.

Во-вторых, понадобится нормирование по видам расходов. Значительная часть некоммерческой дебиторки хорошо поддается нормированию: гарантийные депозиты, предоплата аренды, подписка на регулярные услуги и т.д. Базой для формирования нормативов и выстраивания раздельной политики по управлению специфической задолженностью может стать классификатор видов расходов, содержание которого зависит от особенностей конкретного бизнеса, но в большинстве случаев в нем обязательно присутствуют следующие пять:

• арендодатели и поставщики коммунальных услуг (раздельно);
• поставщики иных услуг и работ (по видам);
• поставщики товаров для собственного потребления;
• аффилированные структуры (раздельно собственники и дочерние);
• персонал компании (по видам задолженности).

Важно помнить, что классификация – не самоцель, а инструмент повышения прозрачности и управляемости дебиторки. Например, в некоторых случаях особенности бизнеса требуют разделить арендодателей на несколько групп и подгрупп (например, в розничных сетях), а в других позволяют объединить услуги по аренде в одну группу вместе с коммунальными услугами и связью (в моноофисном бизнесе). Принцип работы прост: чем больше проблем у конкретной задолженности и чем больше ее размер, тем пристальнее должно быть внимание к ней и, соответственно, тем детальнее нужна классификация.

Установление лимитов и нормирование дебиторки по видам может опираться на статистику и несложную логику, особенно для расходов с предсказуемой динамикой. Но вот для разовых или непериодических затрат компании такой контроль может быть неприменим.

Пример

Выезд всех топ-менеджеров на конференцию в Европу будет означать однократную предоплату туристическому оператору на внушительную сумму, которая, тем не менее, не станет проблемой, если исчезнет из баланса в течение нескольких рабочих дней после возвращения группы и подачи в бухгалтерию полного комплекта первичных документов.

В остальных случаях имеет смысл указать конкретные нормативы закрытия соответствующего вида долгов и жестко их придерживаться. Речь идет не о средней оборачиваемости пула задолженностей, а об ограничении по каждому конкретному расходу. Все незакрытые вовремя суммы требуется контролировать дополнительно, чтобы не допустить возникновения таких ситуаций, когда при наличии хорошей средневзвешенной оборачиваемости ряд авансов висит годами и по факту оказывается оплатами на успевшие обанкротиться или изначально сомнительные компании. Раздельный учет не позволит нечистым на руку сотрудникам организации никакой форы, а непреднамеренно обратившимся к «неправильным» контрагентам менеджерам даст возможность исправить ошибку сразу «по горячим следам».

В-третьих, нельзя недооценивать значимость коммуникаций. В некоммерческой дебиторке традиционно велика документарная часть, по которой менеджеры должны предоставить бумаги для формирования расходов. На практике менеджеры считают проблему закрытой непосредственно в момент передачи требуемых документов в бухгалтерию или получения от контрагента платежного поручения возврата долга, что может вносить очевидный дисбаланс в процесс контроля реально закрытой дебиторки, особенно в последние дни месяца. В некоторых ситуациях может дойти даже до абсурда, когда менеджер полагает вопрос исчерпанным, а бухгалтерия не закрывает дебиторку из-за ошибок или некомплекта документов, но при этом не уведомляет менеджера о наличии проблем. Если потратить некоторые усилия на решение проблем с коммуникациями и разрушить «стеклянные стены», позитивный эффект не заставит себя долго ждать.

Оценка эффективности управления дебиторской задолженностью

Чтобы убедиться, что политика управления дебиторкой в компании эффективна и утвержденные регламенты соблюдаются, необходимо:

• рассчитать основные показатели для оценки качества управления и сравнить с плановыми;
• проверить качество выполнения контрольных процедур.

Чтобы убедиться, что дебиторская задолженность покрывает текущие обязательства перед кредиторами и объем просроченной задолженности находится в пределах нормы, нужно:

1. Сопоставить оборачиваемость дебиторки и кредиторской задолженности.
2. Определить долю просроченной задолженности в общем объеме дебиторки.
3. Сопоставить темп роста выручки и дебиторки.