Корректировка бюджета процессе его исполнения. Корректировка бюджета в процессе его исполнения. Регламент согласования платежей

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла (см. рис. 10.1). Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. Главное - определить круг задач, стоящих перед подразделениями различного уровня управления, или, проще говоря, определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота, например служебных записок, форм отчетов об исполнении бюджетов и их анализа) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов устанавливается для каждой стадии бюджетного цикла (для стадии разработки - виды бюджетов и формы служебных записок; для стадии оперативного контроля - формы текущей отчетности, отображения данных первичного учета; для стадии составления отчетов об исполнении бюджетов - отчетные формы; для стадии корректировки бюджетов формы документов соответствуют формам, принятым на стадии разработки первоначальных вариантов бюджетов).

Для каждой стадии бюджетного цикла определяется также набор операций по выполнению соответствующих задач. На стадии разработки бюджетов такой набор будет включать следующие операции (функции): составление первоначальных вариантов бюджетов; согласование их с подразделениями (должностными лицами) того же уровня управления; обработка (предварительная консолидация) бюджетов более низкого уровня управления; согласование (предварительное согласование) консолидированных бюджетов с подразделениями (должностными лицами) более высокого уровня управления; разрешение конфликта интересов в случае, когда не удается согласовать бюджеты; экспертиза и согласование ранее согласованных консолидированных бюджетов в специальных органах на высшем уровне управления (например, в бюджетном комитете) до их представления на утверждение; утверждение бюджетов на высшем уровне управления. Подчеркнем, что это набор функций, выполняемых на первой стадии бюджетного цикла. В зависимости от особенностей бюджетного регламента набор функций может сужаться или расширяться.

На стадии оперативного контроля основными функциями являются сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов для проведения план-факт анализа и принятия мер упреждающего управляющего воздействия на ответственные структурные подразделения для обеспечения бюджетной дисциплины и выполнейия поставленных целевых показателей.

Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов характеризуется прежде всего функциями сбора, обработки и консолидации информации о ходе исполнения бюджетов за период, взятый в качестве шага финансового планирования для выработки и принятия решений по внесению изменений (корректировок) в бюджеты на предстоящий период.

На стадии корректировки бюджетов все операции первой стадии бюджетного цикла повторяются.

При установлении временных рамок выполнения отдельных функций (операций) и подготовки документов в ходе бюджетного цикла необходимо различать сроки подготовки (выполнения) и периодичность подготовки (выполнения). Сроки предполагают составление графика выполнения отдельных операций или подготовки соответствующих форм и документов (например, до какого числа какого месяца или квартала). Периодичность характеризуется регулярностью подготовки (например, ежедневно, еженедельно, один раз в квартал). При разработке регламента определяют сроки и периодичность по стадиям бюджетного цикла.

Сроки могут касаться не только собственно выполнения функций или подготовки бюджетов (других форм документов), но и выполнения операций, например урегулирования конфликта интересов. В течение периода между сроками представления бюджетов отдельных структурных подразделений (ЦФО, ЦФУили МВЗ) и утверждения консолидированных (сводных) бюджетов для компании в целом согласовываются бюджетные наметки (как для вновь составленных бюджетов, так и для скорректированных) между руководителями структурных подразделений и соответствующей службой компании. Это согласование представляет собой разрешение конфликта интересов. В регламенте бюджетирования должна быть четко описана процедура, а главное, сроки согласования бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ в процессе их консолидации (по срокам, формам применяемых документов, схемам их оборота и срокам рассмотрения и принятия по ним решений).

Например, если планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия или фирмы не согласен с бюджетами какого-нибудь ЦФО, считая заниженными показатели доходов и (или) завышенными показатели расходов, то регламентом бюджетирования устанавливается срок уведомления соответствующим должностным лицом ПЭО руководителя этого ЦФО о необходимости внесения изменений в ранее представленный бюджет (допустим, в течение двух дней после поступления соответствующих бюджетов). Это уведомление может быть оформлено в виде распоряжения начальника ПЭО или руководителя более высокого уровня в виде служебной записки специалиста ПЭО, курирующего данное структурное подразделение.

Если руководитель ЦФО принимает сделанные замечания и поправки к своему бюджету или неформальным образом до и даже после получения уведомления согласовывает свою позицию с ПЭО (руководством компании), то это означает, что конфликт интересов улажен и вопрос о бюджете закрыт. Иначе обстоит дело в том случае, когда руководитель ЦФО не может достигнуть приемлемого решения неформальным путем и идет, что называется, «на принцип». Регламентом бюджетирования предусматривается организационная процедура, которая, с одной стороны, не позволяет затягивать процесс составления и принятия бюджета (и для ЦФО, и для компании в целом), а с другой - дает возможность найти решение, которое в последующем будет исполняться.

Для руководителя ЦФО также должны быть установлены: 1) срок «обжалования» соответствующих распоряжений ПЭО (например, три дня); 2) форма документа, в котором выражается несогласие с полученным распоряжением (например, служебная или докладная записка); 3) должностное лицо из числа высших руководителей предприятия или фирмы (например, заместитель генерального директора по экономическим вопросам), который выступает в роли своеобразного «арбитра» в споре между руководителями ЦФО и ПЭО. Если докладная записка от руководителе ЦФО на имя менеджера-«арбитра» не поступает в установленный срок, то бюджет ЦФО консолидируется и утверждается в версии ПЭО, и после утверждения руководитель ЦФО должен исполнять его, даже если он с бюджетом не согласен.

Аналогичный порядок действует и в отношении специалистов или руководителей ПЭО. Если в установленный срок руководитель ЦФО не был уведомлен надлежащим образом о необходимости внесения изменений в представленный им бюджет ЦФО, то на консолидацию и утверждение автоматически поступает версия, предложенная руководителем ЦФО. Подобные детали и организационные мелочи в действительности не только позволяют быстро находить пути разрешения конфликта интересов и согласования представленных бюджетов на различных уровнях управления, но и помогают точнее распределять функции, сферы полномочий и ответственности между различными участниками бюджетного процесса, делают процесс управления бюджетом более эффективным, ослабляют действие чисто субъективных факторов.

На стадии оперативного контроля наиболее важной проблемой является определение формы и периодичности предоставления данных, необходимых для отслеживания выполнения ответственными структурными подразделениями своих бюджетов и проведения план-факта анализа отклонений плановых целевых показателей от фактических. Эта проблема решается в каждой компании по-своему в зависимости от организационных и технических возможностей. В идеале возможность оперативного контроля должна существовать в любое время. На практике это осуществимо лишь тогда, когда в компании полностью автоматизирован первичный учет, т.е. все документы, имеющие отношение к финансовой деятельности (накладные, затраты, счета-фактуры и т.п.), с самого начала имеют электронный носитель и формируют единую базу данных. В противном случае регламент должен предусматривать периодичность и источник получения такой информации.

На стадиях составления отчетов об исполнении бюджетов и их корректировки одной из серьезных проблем является затягивание сроков подготовки отчетной и прогнозной (плановой) информации. Скорректированный бюджет нужен компании не в середине, а к началу следующего месяца. На его подготовку требуется определенное время. Вот и получается, что скорректированный вариант на следующий месяц бюджетного периода необходимо готовить за 5-10 дней до его начала, когда информация об итогах текущего месяца является неполной. Некоторые компании для выхода из этой ситуации вводят процедуру составления предварительного варианта скорректированного бюджета (основанного на предварительной информации о завершении текущего месяца), который затем согласовывается, обрабатывается, консолидируется и подвергается другим операциям, предусмотренным стадией корректировки бюджетов. За время выполнения этих операций месяц подходит к концу, и итоговая отчетная информация становится более полной. В процессе следующей итерации бюджетного процесса составляют окончательный вариант отчета об исполнении бюджета и итоговый вариант скорректированного бюджета на следующий месяц. В результате удается и сроки соблюсти (иметь бюджет на начало месяца), и использовать для этого более полные фактические данные.

Общая структура бюджетного регламента приведена на рис. 10.4.

Рис. 10.4.

Для того чтобы бюджетный регламент в компании заработал как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (в Положении о бюджетном регламенте, см. приложение 2). В таком случае бюджетирование станет функционировать как механизм. Этот механизм призван максимально очистить процедуру представления, согласования и утверждения бюджетов отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц компании от влияния субъективных факторов.

Для случаев, когда фактические доходы бюджета оказываются меньше утвержденной величины, законом предусмотрено два варианта действий. Если изменение доходов по сравнению с бюджетным планом незначительно, решения о сокращении бюджетных расходов принимается органами исполнительной власти.

Если же фактические доходы бюджета существенно ниже запланированных, необходимо внесение изменений в закон о бюджете, которое предполагает участие законодателей.

Бюджетным кодексом РФ установлен следующий порядок сокращения расходов федерального бюджета:

1) Если в процессе исполнения федерального бюджета недофинансирование расходов не превышает 10% от плана, режим их сокращения вводится высшим органом исполнительной власти – Правительством РФ. При этом расходы бюджета по всем их видам и получателям должны быть уменьшены в одной и той же пропорции. Решение правительства также должно быть обнародовано, сроки уведомления о нем всех распорядителей и бюджетополучателей аналогичны предыдущему случаю. Отмена режима сокращения бюджетных расходов производится тем органом власти, который принял решение о его введении;

2) Если снижение доходных поступлений таково, что оно требует сокращения расходов более чем на 10% от годовых назначений, изменения бюджетного плана должны быть утверждены законодателями. Для этого правительство разрабатывает и представляет в Государственную Думу проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о федеральном бюджете. Вместе с законопроектом Думе направляются другие материалы.

Государственная Дума рассматривает проект закона во внеочередном порядке в трех чтениях общей продолжительностью 15 дней.

Первое чтение должно состояться не позднее чем через 2 дня после внесения законопроекта.

Процедура его такова. Дума заслушивается доклад Правительства и доклад Счетной палаты о состоянии поступлений доходов и средств от заимствований в федеральный бюджет, принимает законопроект за основу и утверждает новые основные характеристики бюджета. Если проект закона был принят в первом чтении, не позднее чем через 5 дней после этого должно состояться его второе чтение. Во втором чтении утверждаются объемы ассигнований по разделам и подразделам функциональной и ведомственной классификаций расходов бюджетов РФ. Третье чтение должно состояться не позднее чем через 3 дня после принятия законопроекта во втором чтении. В нем проект закона выносится на голосование в целом.

Если в указанный срок проект закона о внесении изменений и дополнений в закон о бюджете не был принят, правительство имеет право на пропорциональное сокращение расходов федерального бюджета. Такой порядок действует вплоть до принятия указанного закона.

Помимо недостаточного поступления доходов в бюджет, в процессе его исполнения может возникнуть и обратная ситуация, когда фактическая сумма доходов превышает утвержденную законом о бюджете. Порядок использования дополнительных доходов также регулируется Бюджетным кодексом. В соответствии с ним доходы, полученные сверх запланированной величины, должны быть направлены Министерством финансов на уменьшение дефицита федерального бюджета и выплаты, сокращающие долговые обязательства РФ. Внесения изменений в закон о бюджете при этом не требуется, Минфином составляется и утверждается дополнительная бюджетная роспись.

Когда количество финансовых ресурсов ограничено, компания должна рационально распределять свои активы – только так их можно сохранить и приумножить. В этом помогает финансовый план доходов и расходов на определенный промежуток времени, иными словами, бюджет. Но одного его недостаточно. Наряду с процессом бюджетирования надо наладить бюджетное управление – систему учета, контроля, анализа планируемых и фактических данных. Она необходима для того, чтобы своевременно отслеживать отклонения от плана и затем принимать корректирующие действия.

Бюджетное управление –процесс планирования, представляющий собой периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования, утверждения и исполнения бюджетов, анализа и контроля их исполнения (см. таблицу 1). В результате компания должна разработать четыре основных бюджетных формы:

1. Бюджет доходов и расходов (БДР) – бюджетная форма, отражающая состав и величину доходов и расходов в плановом периоде.
2. Бюджет движения денежных средств (БДДС) – бюджетная форма, отражающая поступление и выплаты денежных средств в плановом периоде.
3. Бюджет балансового листа (ББЛ) — прогнозный отчет о стоимости имущества и обязательствах компании, представленный в табличной форме. ББЛ является результирующим бюджетом. При корректной модели финансового учета он формируется на основе БДР и БДДС.
4. Платежный календарь – форма, отражающая планируемое распределение денежных потоков в краткосрочном периоде. Составляется для того, чтобы обеспечить непрерывный процесс финансово-хозяйственной деятельности компании. Формируется ежемесячно с еженедельной разбивкой по дням оплаты

Периоды и интервалы планирования бюджетов

Каждая компания вправе выбирать наиболее подходящие ее деятельности периоды и интервалы планирования.Общепринятые периоды планирования бюджетов:

• годовой, формируется на год с интервалом планирования месяц/квартал;
• квартальный, формируется на один квартал с интервалом планирования месяц/неделя;
• ежемесячный, формируется на один месяц с интервалом планирования неделя/день.

В зависимости от деятельности компании, сезонности и прочих условий период планирования бюджетов может совпадать с календарным периодом, а может устанавливаться нормативно-распорядительными актами компании.

Для оперативного управления формируются бюджеты со скользящим периодом. Например, на следующие 12/24/36 месяцев помесячно/поквартально.

Таблица 1. Участники бюджетного процесса

Должность	Функционал
Генеральный директор	1. Подписывает приказы и иные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса и исполнения бюджета. 2. Утверждает БДР, БДДС, Платежный календарь и их изменения.
Финансовый директор	1. Несет персональную ответственность за качественную подготовку бюджета. 2. Выполняет иные действия в целях эффективной организации бюджетного процесса.
Руководители структурных подразделений (ЦФО)	1. Формируют БДР и БДДС по статьям в сроки, определенные приказами и иными нормативными актами, регламентирующими бюджетный процесс; 2. Осуществляют необходимые расчеты и представляют обоснования по каждой бюджетной статье. 3. Участвуют в совещаниях по согласованию разногласий, дают необходимые пояснения по вопросам обоснованности и величины доходов и расходов. 4. Выполняют иные действия в рамках бюджетного процесса в целях своевременной и качественной подготовки бюджета и (или) его корректировки. 5. Согласовывают нормативно-распорядительные документы, подготовленные в целях организации бюджетного процесса. 6. Несут ответственность за достижение плановых показателей подведомственными структурными подразделениями. 4. Выполняют иные действия в целях системного и эффективного проведения мероприятий в рамках бюджетного процесса в подведомственных структурных подразделениях.
Департамент финансового управления	1. Организовывает бюджетный процесс в целях качественного составления бюджета компании в сроки, установленные нормативными актами и настоящим Регламентом. 2. Разрабатывает нормативные и распорядительные документы для эффективной подготовки бюджета компании. 3. Разрабатывает основные параметры бюджетного планирования, их своевременную актуализацию в периоды корректировки бюджета. 4. Обеспечивает утверждение БДР, БДДС и Платежного календаря в установленном компанией порядке. 5. Анализирует исполнение бюджета в целом и в разрезе отдельных статей. 6. Разрабатывает предложения по повышению эффективности планирования. 7. Подготавливает проекты приказов и распоряжений в целях организации бюджетного процесса и управленческого учета, осуществляет их согласование и представление на подпись генеральному директору компании. 6. Формирует отчеты об исполнении бюджета и пояснительные записки в порядке, и сроки, предусмотренные настоящим Регламентом и иными локальными нормативными актами компании.

Основа формирования бюджетов – четкая структура справочников и аналитик учета компании. Необходимо разработать, согласовать и утвердить следующие справочники и аналитики учета:

1.Проекты – применяется для формирования плановых и фактических данных об основной деятельности компании в разрезе направлений (проектов). Это может быть структура продукции (товаров, услуг), регионов, объектов и пр. Пример см. в таблице 2.

Таблица 2. Структура регионов в разрезе направлений деятельности компании

1. Центры финансовой ответственности (ЦФО) — это перечень структурных подразделений компании, ответственных за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Основа для справочника ЦФО – организационная структура компании. Пример см. в таблице 3.

Таблица 3. Перечень центров финансовой ответственности

1. Справочник статей бюджетов – это перечень статей, в разрезе которых будут формироваться плановые и фактические данные о деятельности компании. Для упрощения анализа исполнения бюджетов справочник статей бюджетов должен быть идентичен справочникам статей затрат, движения денежных средств и прочих доходов и расходов, используемых в учетной системе компании.

Формы бюджетов составляются в соответствии с утвержденными справочниками статей бюджетов.

Этапы формирования бюджетов

Формировать бюджеты лучше всего в семь этапов.

Этап 1. Формирование бюджета продаж в разрезе источников доходов компании. Планирование доходов должно быть максимально приближено к реальности, поскольку бюджет продаж – основа для составления бюджетов всех ЦФО компании.

Этап 2. Изменение штатной расстановки. На основе бюджета продаж отделы компании меняют штатную расстановку сотрудников.

Этап 3. Подготовка бюджетов по статьям прямых расходов – на основе данных бюджета продаж.Статьи прямых расходов формируют себестоимость продаж (в том числе доставка и прочие статьи расходы, которые можно учесть только в периоде получения дохода).

Этап 4. Подготовка бюджетов по статьям расходов на содержание коммерческого и административно-управленческого персонала. В том числе:

• оплата труда и отчислений с ФОТ;
• приобретение товарно-материальных ценностей и основных средств;
• командировочные расходы;
• прочие статье расходов на обеспечение бесперебойной работы сотрудников компании.

За основу надо брать данные о планируемой штатной расстановке.

Этап 5. Формирование бюджета налогов – на основании полученных от ЦФО бюджетных данных.

Этап 6. Планирование привлечения внешних источников финансирования или размещения инвестиций – на основании данных консолидированного БДДС.

Этап 7. Бюджеты компании утверждает генеральный директор.

Этап 8. Бюджеты «спускают» до руководителей структурных подразделений.

Исполнение и корректировка бюджетов

Контроль исполнения бюджетов обязателен. Любое отклонение от бюджета более чем на 5% должно быть обосновано ответственным за данную статью ЦФО.

Превышение бюджета может быть принято к учету только, только если его утвердит генеральный директор.

Корректировать годовой бюджет нельзя, если только не произошло существенное изменение факторов внешней среды.

Корректировка годового бюджета должна быть утверждена приказом генерального директора.

При формировании бюджетов со скользящим периодом корректировке нельзя подвергать первые два месяца бюджетного периода. Так же важно соблюдать утвержденные обороты по бюджетным статьям в рамках годового бюджета.

Детализация статей бюджета

Чем подробнее будут детализированы статьи в бюджетах, тем проще анализировать корректность данных, и понадобится минимум дополнительных расшифровок при защите бюджетов.

Например, для торговой компании форматы бюджетов можно детализировать по группам статей, представленным в таблицах 4 и 5.

Таблица 4. Детализация по группам статей бюджета доходов и расходов

Таблица 5. Детализация по группам статей бюджета движения денежных средств

Каждая группа статей в бюджетах, представленных примере, будет включать максимально возможное количество статей.

Статьи «Прочие расходы» или «Прочие затраты» можно использовать для планирования резерва затрат. Для проведения фактических расходов желательно такие статьи не использовать, так как при проведении анализа исполнения бюджетов их нужно будет расшифровывать отдельно.

Один раз в год можно расширять текущий перечень статей, если окажется, что его недостаточно. Чаще менять справочники не стоит, так как каждое изменение справочника будет означать внесение изменений в положение о бюджетировании, форматы бюджетов и справочники учетной системы.

Дополнительные расшифровки при утверждении бюджетов

Чтобы не нагромождать форматы бюджетов, можно отдельно представить детализацию:

• выручки по проектам;
• покупной стоимости товаров по поставщикам;
• изменений штатной расстановки по отделам;
• начислений заработной платы;
• премий;
• отчислений с ФОТ по сотрудникам согласно планируемой штатной расстановке.

Если в компании есть утвержденные нормативы по содержанию сотрудников, например, на их обучение, закупку канцтоваров хозтоваров, то планирование таких расходов надо делать так: умножьте планируемое количество сотрудников на норматив по статье расходов. Тогда дополнительной расшифровки не требуется.

По таким статьям, как аренда помещения, услуги провайдеров, аудит, лизинг, кредиты и займы и т.п., планируемая сумма расходов может быть расшифрована по контрагентам и договорам.

Годовые бюджеты являются оцифрованными планами достижений стратегических целей компании. Они обеспечивают взаимосвязь стратегий развития компании с системой бюджетирования ее деятельности, выступают основой для формирования краткосрочных бюджетов и центров финансовой ответственности (ЦФО). От их корректности зависит вероятность достижения годовых целей , достоверность планирования квартальных и месячных бюджетов .

Как правило, годовые бюджеты разрабатывают до того, как окончательно подвести итоги текущего отчетного года. Чаще всего бюджеты начинают формировать в ноябре, поэтому они основываются на фактических итогах работы компании за период с января по октябрь и на прогнозах результатов ноября-декабря.

Исходя из сказанного, руководителям экономических служб нужно проверять корректность годовых бюджетов при окончательном подведении итогов прошедшего года и корректировать их, если возникнет такая необходимость, чтобы повысить достоверность бюджетов на новый отчетный год.

Обычно итоги прошедшего отчетного года подводят к концу января, а бюджет на следующий год утверждают не позднее декабря. Соответственно, из-за этих временных несостыковок компания вполне может принять к руководству годовой бюджет, который недостаточно корректен, поскольку для его формирования брали в расчет фактические итоги не всего прошедшего года, а только первых десяти месяцев. Данные ноября и декабря при подготовке бюджета чаще всего берутся плановые.

В то же время на последние месяцы уходящего года приходится наибольшая доля продаж и расходов в общей структуре показателей работы компании за год. Если фактический результат этих месяцев будет значительно отличаться от плановых данных, то и весь бюджет на следующий год будет расходиться с реальным развитием организации. Чтобы избежать такой ситуации, рекомендуем руководителям экономических служб, отвечающим за качество работы системы бюджетирования, воспользоваться методикой, изложенной в данной статье.

СОЗДАНИЕ ПРОЕКТА ПО РАЗРАБОТКЕ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ НА ГОД

Разработку бюджетов компании на год нужно начинать с оформления этого процесса как отдельного управленческого проекта (за его реализацию будет отвечать руководитель экономической службы). В проекте будут указаны этапы создания бюджетов, сроки их реализации и лица, ответственные за каждый из этапов.

Чтобы усилить значимость проекта по разработке годовых бюджетов, оформите его приказом по компании за подписью директора. В качестве приложения к приказу целесообразно составить план-график работ по проекту.

В графике работ следует предусмотреть мероприятия по корректировке утвержденного бюджета на тот случай, если будут выявлены критические отклонения бюджетных планов по сравнению с фактом прошедшего года. Пример графика приведен в табл. 1.

Утверждение графика работ позволит контролировать ход разработки бюджетов на предстоящий год, обеспечит соответствие бюджетных планов фактическим результатам и возможностям бизнеса компании за счет мероприятий, указанных в пп. 17-20.

АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ КОМПАНИИ ЗА ПОСЛЕДНИЙ ОТЧЕТНЫЙ ГОД

Бюджетные планы на предстоящий год опираются на анализ фактических результатов работы компании в отчетном году и на планы развития ее бизнеса на прогнозируемый год.

Анализ показателей отчетного года позволит определить основные тенденции их изменения, которые нужно учитывать в будущем году, и оценить ресурсные возможности компании по увеличению масштабов бизнеса. Следовательно, после закрытия отчетного года и окончательного подведения его итогов руководитель экономической службы должен проанализировать, насколько эти итоги отличаются от данных, на основании которых формировались бюджеты компании на следующий год.

Поскольку при планировании годовых бюджетов обычно используют факты работы компании за январь-октябрь и прогнозы на ноябрь-декабрь, то при подобном анализе имеет смысл исследовать:

• расхождения последних двух месяцев прошедшего года;
• степень влияния отклонений на общую динамику годовых показателей работы.

Возьмем бюджет доходов и расходов компании «Альфа» на 2018 г., утвержденный 25.12.2017 . Так как формирование бюджета началось четвертого декабря, то для анализа итогов работы компании за 2017 г. взяли итоги с первого по третий квартал, а результаты четвертого квартала сложились из факта работы за октябрь и прогнозов результатов ноября и декабря (табл. 2).

Когда главный экономист компании «Альфа» подвел окончательные итоги четвертого квартала, выяснилось, что они значительно отличаются от итогов, использованных при формировании бюджета доходов и расходов на 2018 г.

В таблице 3 представлены итоговые результаты работы компании, окончательно сформированные 16.01.2018 .

Проанализируем величину отклонений между итогами четвертого квартала, использованными для прогноза бюджета на 2018 г., и окончательными итогами этого квартала, подведенными к середине января 2018 г. В ходе сравнительного анализа выявлены следующие отклонения :

• итоговый объем продаж за четвертый квартал оказался на 1 110 000 руб. (+5,9 %
• итоговая себестоимость продаж на 810 000 руб. (+5 % ) больше предварительного прогноза;
• валовой доход от продаж при окончательном подведении итогов последнего квартала 2017 г. оказался на 300 000 руб. (+12,1 ) больше предварительного прогноза. При этом по продукции 1 превышение составило 5,2 %, по продукции 2 — 20,5 %;
• операционные затраты по окончательным итогам квартала на 105 000 руб. превысили предварительные прогнозы;
• в результате влияния этих факторов чистая прибыль компании «Альфа» за четвертый квартал составила 372 400 руб., тогда как при разработке бюджета на 2018 г. в расчет брались предварительные итоги квартала с прибылью в сумме 168 400 руб. Отклонения в чистой прибыли между итогами квартала составили 221 % ;
• общая рентабельность бизнеса компании при окончательном подведении итогов четвертого квартала равна 1,9 % , тогда как прогнозный итог предполагал рентабельность на уровне 0,9 %.

Значительные отклонения в результатах работы компании за четвертый квартал по валовому доходу продукции 2 и чистой прибыли компании, а также отклонения в объемах реализации более чем в 5 % свидетельствуют о большой вероятности их влияния на итоговые результаты 2017 г. и требуют дополнительной проверки степени этого влияния.

КАК ВЫЯВИТЬ НЕОБХОДИМОСТЬ КОРРЕКТИРОВКИ УТВЕРЖДЕННЫХ ГОДОВЫХ БЮДЖЕТОВ КОМПАНИИ

Чтобы понять, есть ли необходимость корректировать утвержденный бюджет доходов и расходов компании «Альфа» в связи с наличием значительных отклонений итогов четвертого квартала, нужно сравнить предварительные итоги всего 2017 г. с окончательным результатом работы компании за этот год. Важный момент: сравнению подлежат не только суммовые значения показателей, но и качественные аспекты итогов года.

В таблице 4 отражены предварительные результаты работы компании «Альфа» за 2017 г., которые легли в основу бюджета доходов и расходов 2018 г.

Влияние отклонений данных ноября и декабря привело к трансформации годовых итогов работы компании «Альфа» (табл. 5).

Если сравнивать количественно-суммовые показатели, то разница в итогах года кажется незначительной. Так, сумма продаж увеличилась всего на 1,7 %, себестоимость продаж — на 1,4 %, а валовой доход вырос на 3,3 %. Только чистая прибыль выросла на 22,1 % за счет динамики роста валового дохода. Однако сравнение изменений качественных показателей говорит о значительном влиянии изменений итогов четвертого квартала на показатели всего года :

• сбытовая наценка единицы продукции 2 увеличилась с 112 до 116 руб.;
• за счет отклонений в поквартальной структуре продаж изменились значения коэффициента сезонности спроса на продукцию 1 в каждом из кварталов 2017 г.;
• за счет отклонений в поквартальной структуре продаж изменились значения коэффициента сезонности спроса на продукцию 2 в каждом из кварталов 2017 г.;
• за счет изменений в цене реализации четвертого квартала изменилась цена реализации 2018 г. по продукции 1 и по продукции 2, поскольку для бюджета будущего года использовалась средняя фактическая цена реализации за последние два квартала 2017 г.;
• за счет изменений в себестоимости реализации четвертого квартала изменилась себестоимость реализации единицы продукции 2018 г. по продукции 1 и по продукции 2, поскольку для бюджета будущего года использовалась средняя фактическая себестоимость за последние два квартала 2017 г.

Выявленное значительное влияние отклонений говорит о необходимости корректировки бюджета доходов и расходов на 2018 г ., так как утвержденный бюджет будет являться заниженным как в части продаж и валового дохода от реализации, так и в части операционных расходов и прибыли от хозяйственной деятельности по сравнению с реальными возможностями компании «Альфа».

КОРРЕКТИРОВКА БЮДЖЕТНЫХ ПЛАНОВ ПО РАЗДЕЛАМ ГОДОВЫХ БЮДЖЕТОВ

Выявив необходимость корректировки годового бюджета, нужно произвести саму корректировку. В компании «Альфа» принята методика формирования годового бюджета доходов и расходов на основании фактических результатов прошедшего года и целевых параметров развития на новый бюджетный год. Первоначальный бюджет доходов и расходов формировали на основании данных табл. 4 и целей развития на 2018 г .:

• увеличение количества реализации продукции 1 на 15 % и продукции 2 на 20 % ;
• цена реализации единицы продукции 1 в размере 573 руб . и продукции 2 в размере 813 руб . (средняя цена реализации за третий и четвертый кварталы 2017 г.);
• себестоимость реализации единицы продукции 1 в размере 495 руб . и продукции 2 в размере 706 руб . (средняя себестоимость реализации за третий и четвертый кварталы 2017 г.);
• коммерческие расходы на уровне 8,8 % от суммы реализации продукции (среднегодовой уровень 2017 г.);
• управленческие расходы на уровне 3,1 % от суммы реализации продукции (среднегодовой фактический уровень 2017 г.);
• внереализационные доходы и расходы на 2018 г. планируют из среднеквартальной суммы по каждой статье, фактически сложившейся по итогам 2017 г.

Сформированный таким образом первоначальный бюджет доходов и расходов приведен в табл. 6.

После окончательного подведения итогов года (см. табл. 5) и перерасчета показателей бюджета с использованием тех же целей развития на 2018 г. скорректированный бюджет доходов и расходов принял новый вид (табл. 7).

Чтобы окончательно убедиться в том, что бюджет доходов и расходов на 2018 г. необходимо корректировать, сравним данные табл. 6 и 7 (табл. 8).

Выводы на основании данных табл . 8:

• разница есть практически по всем показателям бюджета на 2018 г. В скорректированном бюджете больше количество прогнозируемой к реализации продукции, выше цена реализации единиц продукции, что в совокупности увеличивает годовые продажи на 1 402 594 руб .;
• наблюдается рост себестоимости единицы реализованной продукции 1 и снижение себестоимости единицы реализованной продукции 2, что приведет к росту общей себестоимости продаж на 864 510 руб .;
• общее влияние факторов объема и себестоимости продаж должно позволить компании «Альфа» получить валовой доход на 538 083 руб . больше, чем предусматривал первоначальный вариант бюджета;
• корректировка бюджета доходов и расходов на 2018 г. привела к увеличению планового значения чистой прибыли с 961 091 до 1 355 431 руб. (+41 % ) и росту рентабельности бизнеса с 1,2 до 1,7 % .

Важный момент: у каждой конкретной компании степень необходимости корректировать бюджет с учетом окончательных итогов прошедшего года будет разной, но можно вывести общие закономерности :

• чем выше коэффициент сезонности у двух последних месяцев года, тем больше повлияют на корректность показателей нового бюджета отклонения фактических продаж ноября и декабря от прогнозируемых;
• для компаний, у которых затраты последнего квартала отчетного года значительные (например, выплачивают годовые бонусы сетевым покупателям), влияние отклонений тоже может сильно сказаться на уровне расходов и на их структуре по кварталам;

все отклонения в размере выше 5 %, выявленные при окончательном подведении итогов последнего квартала отчетного года, нужно проверять на степень их влияния на отклонения по итогам всего года.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если компания утвердит недостоверный бюджет и не станет его корректировать на основе выявленных отклонений, она понесет неоправданные расходы (в виде премий за перевыполнение заниженного бюджета) или получит заведомо невыполнимый бюджет (в случае завышенных параметров), демотивирующий сотрудников. Поэтому руководитель экономической службы всегда должен сверять принятый бюджет с его аналогом, рассчитанным на основе окончательных итогов, чтобы оценить необходимость корректировки первоначального бюджета и инициировать такую корректировку перед руководством компании.

1. Необходимое условие выполнения любого бюджета — его корректность.

2. От корректности годовых бюджетов зависит вероятность достижения годовых целей, достоверность планирования квартальных и месячных бюджетов.

3. Корректность годовых бюджетов проверяют, подводя окончательные итоги прошедшего года.

Исполнение бюджета – это этап бюджетного процесса, который начинается с момента утверждения закона о бюджете законодательным (представительным) органом власти и продолжается в течение финансового года. Его содержание заключается в выполнении доходной и расходной части бюджета соответствующего уровня – федерального, регионального или местного. Можно выделить две стороны этого процесса: исполнения бюджета по доходам. Его задачей которого является обеспечение полного и своевременного поступления в бюджет отдельных видов доходов, в первую очередь, налогов и других обязательных платежей, по каждому источнику в соответствии с утвержденным бюджетным планом; исполнение по расходам, которое означает последовательное финансирование мероприятий, предусмотренных законом о бюджете, в пределах утвержденных сумм.

Для того, чтобы в процессе исполнения бюджета обеспечить правильное и экономически обоснованное распределение средств, составляется детальный оперативный план поступления доходов и осуществления расходов по отдельным статьям бюджетной классификации и периодам времени, называемый бюджетной росписью. Бюджетная роспись – это документ о поквартальном распределении доходов и расходов бюджета и поступлений из источников финансирования дефицита бюджета, устанавливающий распределение бюджетных ассигнований между получателями бюджетных средств и составляемый в соответствии с бюджетной классификацией. Она является основой для исполнения бюджетов всех уровней. Бюджетная роспись составляется главными распорядителями бюджетных средств по подведомственным распорядителям и получателям на основе утвержденного бюджета. Она формируется в соответствии с функциональной и экономической классификациями расходов и имеет поквартальную разбивку. В течение 10 дней со дня утверждения закона о бюджете роспись должна быть представлена в орган исполнительной власти, который отвечает за составление бюджета (на федеральном уровне это Министерство финансов). На основании росписей, подготовленных главными распорядителями бюджетных средств, Министерство финансов формирует сводную бюджетную роспись. Она должна быть составлена и утверждена министром финансов в течение 15 дней со дня принятия закона о федеральном бюджете. Затем сводная бюджетная роспись передается на исполнение Федеральному казначейству и направляется для сведения в представительный и контрольные органы – Федеральное Собрание и Счетную палату.

Исполнение бюджета находится в сфере ответственности правительства, исполнительной ветви власти. Основная его заключается в реализации закона о бюджете, принятого парламентом. Исполнение отдельных статей бюджета должно осуществляться в соответствии с утвержденным планом, и исполнительная власть не вправе вносить существенных изменений в его структуру. Однако, при этом существует определенная свобода действий правительства.

Корректировка бюджета в процессе его исполнения

В процессе исполнения бюджета его расходная часть может корректироваться в зависимости от того, в каком объеме поступают доходы и достаточно ли их для покрытия всех предусмотренных расходов. Для того, чтобы исключить принятие каких-либо чрезвычайных решений, порядок действий органов власти в таких ситуациях регулируется законодательством. Для случаев, когда фактические доходы бюджета оказываются меньше утвержденной величины, законом предусмотрено два варианта действий. Если изменение доходов по сравнению с бюджетным планом незначительно, решения о сокращении бюджетных расходов принимается органами исполнительной власти.